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 馬宏飛/文

■ 馬宏飛/文

LT 集團
LT 集 團 屬 于 通 信 行 業(yè) 龍 頭 企 業(yè)，規(guī)模巨大，在全國各省市設(shè)有分 公司，且在行業(yè)上下游均設(shè)立了子公 司。LT 集團的客戶主要是分散的個 人客戶，零星資金收入占很大比重，因 分子公司及營業(yè)網(wǎng)點眾多，資金支出 名目繁多，資金管理較復(fù)雜。分子公 司之間，行業(yè)相關(guān)性較密切，內(nèi)部結(jié)算 頻繁，集團集權(quán)程度較高，除向各分子 公司派駐高管外，還參與分子公司的 戰(zhàn)略制定、經(jīng)營管理等各方面。
選擇企業(yè)集團資金集中管理模 式時，LT 集團采用了由總部撥付備 用金模式，結(jié)合收支兩條線的運作系 統(tǒng)，利用信息化系統(tǒng)將各級分子公司 閑散資金進行歸集。其具體操作模 式如下：集團總部下設(shè)立資金管理 部，全面負責制定資金制度、體系搭 建、內(nèi)部資金結(jié)算、外部融資協(xié)調(diào)、編 制資金計劃、撥付備用金等資金有關(guān) 工作；各級分子公司除特殊用途必須 保留的銀行賬戶外，只允許保留收入 和支出賬戶各一個，銀行賬戶的設(shè) 立、變更、注銷均需要逐級上報至集 團資金管理部審批；各級分子公司產(chǎn) 生的內(nèi)部結(jié)算需求，統(tǒng)一由集團資金 管理部負責結(jié)算；系統(tǒng)外收款當日全 部由收款賬戶逐級上收至集團收款 賬戶，系統(tǒng)外付款由付款賬戶在資金 計劃額度內(nèi)進行透支后，當日由集團 付款賬戶逐級下?lián)?；資金管理部按照 各級分子公司每日在集團的存貸款 余額進行月末結(jié)息；各級分子公司原 則上僅可以向集團資金管理部申請 內(nèi)部借款，集團資金管理部統(tǒng)一向外 部銀行申請低利率的外部融資以降 低總體融資成本。
BK 集團
BK 集團屬于房地產(chǎn)投資行業(yè)中 等企業(yè)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐步涵蓋了土地開 發(fā)、酒店運營、商品房開發(fā)、物業(yè)管 理、項目投資等方面。公司成立后為 迅速擴大規(guī)模，一直采用高速擴張戰(zhàn) 略，每年收入增速 30%以上，但各級 分 子 公 司 的 業(yè) 務(wù) 發(fā) 展 模 式 尚 未 明 朗。BK 集團的資金收支以大額資金 為主，內(nèi)部各企業(yè)間行業(yè)關(guān)聯(lián)度較 低，內(nèi)部結(jié)算很少，集權(quán)程度也較 低。集團總部除向各子公司派駐高 管人員外，主要以簽約形式考核其收 益，除制度規(guī)定必須由總部進行審批 的重大事項，總部較少參與各子公司 的經(jīng)營管理。
選擇企業(yè)集團資金集中管理模 式時，BK 集團采用了財務(wù)公司模式， 將各級子公司閑散資金進行歸集。 其具體操作模式如下：各級公司的財 務(wù)部獨立管理各自資金，財務(wù)公司以 法人身份進行獨立經(jīng)營，集團只派駐 高管人員，但不參與經(jīng)營管理，財務(wù) 公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，獨立與集團 內(nèi)公司開展存貸款業(yè)務(wù)；各級公司獨 立負責本公司外部銀行或財務(wù)公司賬 戶的設(shè)立、變更、注銷的審批；各級公 司僅需要月末將閑置資金存入財務(wù)公 司，以便于集團統(tǒng)籌安排資金計劃；各 級公司可根據(jù)業(yè)務(wù)需要自行決定向財 務(wù)公司或商業(yè)銀行進行融資。
影響因素分析
通過對 LT 集團、BK 集團資金集 中管理模式的分析可以看出，影響企 業(yè)集團資金集中管理模式選擇的因 素主要有企業(yè)所處行業(yè)及外部環(huán)境、 企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)業(yè)務(wù)多元化程 度、企業(yè)總體戰(zhàn)略及集權(quán)程度、企業(yè) 信息化水平等。
企業(yè)集團所處行業(yè)及外部環(huán) 境。企業(yè)集團面對的外部環(huán)境十分 復(fù)雜，若外部環(huán)境較為寬松，就要做 到適當放權(quán)，給予下屬企業(yè)更大自主 管理權(quán)，便于根據(jù)環(huán)境變化做出快速 反應(yīng)；若外部環(huán)境較為嚴峻，就要采 用相對集權(quán)的資金集中管理模式，集 結(jié)整體力量獲得進一步發(fā)展。上述 案例中，LT 集團所處的通信行業(yè)面 臨業(yè)務(wù)飽和，外部競爭環(huán)境激烈，各 分子公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較強，閑散資金 較多，適宜采取高度集權(quán)的總部撥付 備用金模式，對資金進行統(tǒng)一管理， 由總部積極尋找有價值的投資領(lǐng)域， 幫助集團獲得進一步發(fā)展。BK 公司 雖屬于房地產(chǎn)行業(yè)，但其投資的各業(yè) 務(wù)板塊政策相對比較寬松，且各子公 司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較小，適宜采用較為 靈活的財務(wù)公司模式，給予成員企業(yè) 更大經(jīng)營自主權(quán)。
企業(yè)集團發(fā)展階段。企業(yè)生命 周期可以劃分為初創(chuàng)期、成長期、成 熟期和衰退期 4 個階段。企業(yè)集團 應(yīng)當根據(jù)自身所處的發(fā)展階段來選 擇與之匹配的資金集中管理模式，充 分利用所處發(fā)展階段的客觀條件，助 力企業(yè)發(fā)展。初創(chuàng)期的企業(yè)規(guī)模較 小，業(yè)務(wù)種類較少，管理完善程度不 高，此時應(yīng)保證集團資金管理具備較 高集權(quán)度，由集團統(tǒng)一管理資金，使 企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展，提高競爭力。成 長期的企業(yè)集團管理體制日益完善， 此時集權(quán)度較高的資金管理模式會 加大總部工作量，降低工作效率，應(yīng) 將部分權(quán)力下放，給予子公司一定財 務(wù)自主權(quán)，為開拓市場提供強大助 力。成熟期的企業(yè)集團業(yè)務(wù)量更多， 內(nèi)容更復(fù)雜，此時應(yīng)給予子公司自主 管理的空間與權(quán)限，避免由于總部與 子公司的信息不對稱而導(dǎo)致做出錯 誤決策，資金集中管理模式也應(yīng)當逐 步過渡為分權(quán)型。衰退期的企業(yè)集 團應(yīng)集中力量進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，子公司 的經(jīng)營決策權(quán)需重新歸集至總部，資 金集中管理模式也應(yīng)重新回歸至集 權(quán)型，以確保集團管理具備統(tǒng)一執(zhí)行 力，幫助企業(yè)渡過難關(guān)。
上述案例中，LT 集團所處的通 信行業(yè)，正處于成熟期向衰退期轉(zhuǎn)換 的關(guān)鍵階段，集團總部適宜加強集權(quán) 管理，采用總部撥付備用金模式，集 中力量，進行組織結(jié)構(gòu)與未來發(fā)展方 向的調(diào)整、加快技術(shù)革新進度，幫助 企業(yè)渡過難關(guān)； BK 集團處于企業(yè)發(fā) 展的成長期，各項管理制度日趨完 善，各子公司逐步建立起自己的經(jīng)營 管理模式，此時適宜進行靈活管理， 采用財務(wù)公司模式，為子公司提供足 夠經(jīng)營自主權(quán)。
企業(yè)集團的業(yè)務(wù)多元化程度。 企業(yè)集團的業(yè)務(wù)多元化程度，主要體 現(xiàn)為核心業(yè)務(wù)的突出程度，若企業(yè)集 團核心業(yè)務(wù)突出，就應(yīng)當采用相對集 權(quán)的資金集中管理模式，集中力量保 障核心業(yè)務(wù)的正常進行，若各級下屬 企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)性較弱，種類較 多，類型復(fù)雜，那就需要采用分權(quán)式 資金集中管理，賦予不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域企 業(yè)不同程度上的財務(wù)自主權(quán)，便于其 根據(jù)實際情況制定決策。上述案例 中，LT 集團雖然分子公司地域分布 廣，但是集團核心業(yè)務(wù)突出，各分子 公司之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較強，故適宜選 擇總部撥付備用金模式，集中資金發(fā) 展核心業(yè)務(wù)； BK 集團因較多采用紙 質(zhì)審批流程及郵件傳遞信息，且集團 核心業(yè)務(wù)不突出，各子公司之間業(yè)務(wù) 關(guān)聯(lián)性較弱，故適宜選擇靈活度較高 的財務(wù)公司模式。
企 業(yè) 集 團 總 體 戰(zhàn) 略 及 集 權(quán) 程 度。企業(yè)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略是結(jié)合 行業(yè)背景和外部環(huán)境，對企業(yè)集團 未來經(jīng)營發(fā)展情況做出預(yù)判，為達 到預(yù)定 目標 而 制定 的 總體發(fā)展 規(guī) 劃。不同發(fā)展戰(zhàn)略下應(yīng)當選擇不同 的資金集中管理模式。若采用擴張 戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)當提高分權(quán)程度，發(fā)揮 分子公司能動性，加快占領(lǐng)市場。 若采用穩(wěn)健型戰(zhàn)略，集團應(yīng)當做到 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，可下放一部分
日常資金管理權(quán)限，由總部負責整 體投融資工作的開展。緊縮型戰(zhàn)略 要求集團資金管理具有較高集權(quán)程 度，由集團總部對有限的資金進行 合理規(guī)劃，發(fā)揮集團資金的最大效 益。上述案例中，LT 集團采用的是 穩(wěn)健型戰(zhàn)略，集團集權(quán)程度相對較 高，采用總部撥付備用金模式是比 較適宜的； BK 集團采用的是擴張型 戰(zhàn)略，分權(quán)程度較高，故適宜采用財 務(wù)公司的資金集中管理模式。
企業(yè)集團信息化水平。在信息 化水平較高，信息傳遞及時有效的情 況下，企業(yè)集團可以選擇統(tǒng)收統(tǒng)支模 式、總部撥付備用金模式等集團總部 承擔較大責任的資金集中管理模式； 若信息化水平低，信息傳遞不及時， 則企業(yè)集團應(yīng)當選擇內(nèi)部結(jié)算中心、 財務(wù)公司等靈活性較高的資金集中 管理模式，讓成員企業(yè)擁有較大經(jīng)營 自主權(quán)，避免資金安排一旦出現(xiàn)誤 差，可能會對集團業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生的較 大影響。上述案例中，LT 集團信息 化水平較高，故適宜選擇總部撥付備 用金模式； BK 集團信息化水平較低， 以紙質(zhì)審批和郵件傳遞信息為主，故 適宜選擇靈活的財務(wù)公司模式。
（作者單位：北京北控城市發(fā)展 集團有限公司財務(wù)部）