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 文/吳錦 裴廣升 譚祖開(kāi) 胡山 李磊 胡大力 王麗娜 王朝汐

一、研究背景

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)化水平提高，企業(yè)之間投資并購(gòu)也逐漸增多。并購(gòu)在當(dāng)今企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略中占據(jù)日益重要的地位，已成為企業(yè)快速擴(kuò)張和發(fā)展的重要路徑之一，能夠通過(guò)這一手段來(lái)拓展經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和資本的集中，為企業(yè)獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，讓企業(yè)能維持持續(xù)增長(zhǎng)。企業(yè)并購(gòu)的結(jié)果，有的是使不同的法人主體融合成一個(gè)法人主體運(yùn)行；有的是使不同的法人主體在同一戰(zhàn)略或管理框架內(nèi)獨(dú)立運(yùn)行，這種模式下，并購(gòu)公司與被并購(gòu)公司形成集團(tuán)化母子公司關(guān)系，其業(yè)務(wù)運(yùn)行相對(duì)獨(dú)立，并購(gòu)后整合管理難度相對(duì)較大。如果內(nèi)控得當(dāng)則投資企業(yè)能平穩(wěn)過(guò)度整合期并持續(xù)健康經(jīng)營(yíng)，一旦內(nèi)控失效則會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。在內(nèi)控體系中，財(cái)務(wù)內(nèi)控處于特殊地位，尤為重要。

目前因企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控薄弱引發(fā)的問(wèn)題層出不窮，企業(yè)內(nèi)部對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)控的關(guān)注度也在逐步提升。財(cái)務(wù)內(nèi)控影響到企業(yè)的方方面面，一旦失控則后果不堪設(shè)想，會(huì)造成投資企業(yè)血本無(wú)歸，甚至是在虧損的沼澤地里無(wú)法脫身。為了防范財(cái)務(wù)內(nèi)控失效給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)或造成的損失，尤其是涉及到國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)的融合，建立一套健全有效的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系尤為重要。只有將財(cái)務(wù)內(nèi)控管理真正的落實(shí)到企業(yè)實(shí)處，才能最大化的規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)乃至投資失敗風(fēng)險(xiǎn)。本課題將結(jié)合歷年對(duì)并購(gòu)子企業(yè)財(cái)務(wù)檢查發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，分析并購(gòu)子企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控薄弱的環(huán)節(jié)及關(guān)注點(diǎn)，相應(yīng)的制定一系列風(fēng)險(xiǎn)防范措施，保障企業(yè)財(cái)務(wù)健康穩(wěn)定的運(yùn)行。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控的關(guān)鍵點(diǎn)

企業(yè)在并購(gòu)后，母子公司在財(cái)務(wù)崗位設(shè)置、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)授權(quán)、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理理念、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)等方面存在著一系列的矛盾，如果財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系不能有效地設(shè)計(jì)并執(zhí)行，勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)財(cái)務(wù)健康運(yùn)行，也會(huì)影響企業(yè)的有序發(fā)展。

如何做好企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，主要有以下幾個(gè)方面：

1.在財(cái)務(wù)人員管理方面，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)由母公司委派或推薦，在行政、業(yè)務(wù)線實(shí)現(xiàn)雙線管理，行政及日常事務(wù)向所在子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)工作服從母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)，并接受母公司財(cái)務(wù)部的工作指導(dǎo)和統(tǒng)籌管理；子公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理的選任要征得母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)部的同意；子公司財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部崗位設(shè)置符合母公司管控要求，做到不相容崗位職責(zé)相分離，財(cái)務(wù)人員上崗前經(jīng)系統(tǒng)性培訓(xùn)，確保快速融入統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系。通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)人員垂直管理，以便更好貫徹母公司財(cái)務(wù)管理相關(guān)要求，更好促進(jìn)子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

2.在資金管控方面，實(shí)行資金集中管控模式：子公司開(kāi)立銀行賬戶、對(duì)外融資及擔(dān)保方案，必須經(jīng)過(guò)母公司審核同意，以避免融資成本過(guò)高或出現(xiàn)或有負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)；子公司定期上報(bào)資金計(jì)劃需求，實(shí)際使用超過(guò)資金計(jì)劃需求時(shí)，必須經(jīng)過(guò)母公司批準(zhǔn)方可使用；同時(shí)在資金的運(yùn)用上，資金歸集度也必須符合母公司的管控要求，不得隨意開(kāi)展除銀行存款外的理財(cái)活動(dòng)。有條件的集團(tuán)公司可成立內(nèi)部結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司，強(qiáng)化資金集中管控。

3.在財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)使用方面，實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和報(bào)表管理軟件，相關(guān)會(huì)計(jì)科目的設(shè)置，由母公司進(jìn)行設(shè)置，子公司不得擅自設(shè)置、修改，以保障會(huì)計(jì)核算口徑一致。

4.在財(cái)務(wù)授權(quán)體系的設(shè)定方面，母公司需要將對(duì)子公司的管控要求和管控權(quán)限通過(guò)財(cái)務(wù)授權(quán)落實(shí)到日常經(jīng)營(yíng)及投資業(yè)務(wù)當(dāng)中，授權(quán)體系需要根據(jù)子公司具體業(yè)務(wù)及管控成熟度水平進(jìn)行適當(dāng)設(shè)計(jì)，避免管控過(guò)松，導(dǎo)致發(fā)生違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)也要避免過(guò)緊，影響子公司的經(jīng)營(yíng)效率，甚至錯(cuò)失商機(jī)。除了授權(quán)體系設(shè)定外，公司在授權(quán)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)上，也要確保嚴(yán)格執(zhí)行，最好是能將授權(quán)審批固化到系統(tǒng)流程中，通過(guò)信息化手段避免不執(zhí)行或者人為地避開(kāi)審批手續(xù)的情形。

5.在財(cái)務(wù)制度的制定方面，子公司的財(cái)務(wù)制度一方面要符合母公司的相關(guān)管理要求；另一方面也要根據(jù)各自公司的實(shí)際情況，進(jìn)行制度程序的適當(dāng)調(diào)整，使財(cái)務(wù)制度既能符合母公司的管理要求，同時(shí)也能適應(yīng)并促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，避免出現(xiàn)因制度導(dǎo)致效率低下甚至阻礙企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的情況發(fā)生。

6.在投資管理方面，嚴(yán)格上收子公司的投資權(quán)限并設(shè)置相應(yīng)的投資定量標(biāo)準(zhǔn)，投資計(jì)劃經(jīng)由母公司審批后，子公司嚴(yán)格對(duì)照?qǐng)?zhí)行；若確需變更，在征得母公司同意后，方可上報(bào)子公司相關(guān)授權(quán)審批機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，避免出現(xiàn)無(wú)效投資、過(guò)度投資以及投資失敗問(wèn)題的發(fā)生。在投資項(xiàng)目測(cè)算和評(píng)審環(huán)節(jié)，公司需要本著實(shí)事求是的原則，在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上開(kāi)展項(xiàng)目投資測(cè)算，要求充分預(yù)估項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)、可能發(fā)生的成本、謹(jǐn)慎預(yù)計(jì)收入，切忌夸大收益，淡化風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致投資項(xiàng)目執(zhí)行與評(píng)審產(chǎn)生大的偏差，從而導(dǎo)致投資失敗。

7.在預(yù)算管理方面，母公司要加強(qiáng)對(duì)子公司的預(yù)算管控，預(yù)算應(yīng)明確到具體的預(yù)算科目，同時(shí)預(yù)算需經(jīng)過(guò)母公司前置審核，子公司方可上報(bào)公司有權(quán)決策機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)；預(yù)算變更審批需要嚴(yán)格按照預(yù)算管理程序及相關(guān)授權(quán)規(guī)定執(zhí)行，并充分利用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算的控制，根據(jù)管控的需要，母公司可上收關(guān)鍵、敏感性預(yù)算管控權(quán)限，以達(dá)到更好的預(yù)算控制；在預(yù)算執(zhí)行上，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差的考核，以確保公司年度預(yù)算目標(biāo)及公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

綜上，對(duì)于企業(yè)尤其是并購(gòu)企業(yè)，由于并購(gòu)后兩種文化的沖突，財(cái)務(wù)應(yīng)在財(cái)務(wù)人員管理、資金管控、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)授權(quán)、財(cái)務(wù)制度建設(shè)、投資管理、預(yù)算管理等方面加強(qiáng)相關(guān)內(nèi)部控制建設(shè)，以達(dá)到母子公司相互促進(jìn)融合，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)發(fā)生而阻礙企業(yè)良好的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

三、并購(gòu)企業(yè)常見(jiàn)財(cái)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)識(shí)別及影響

企業(yè)并購(gòu)涉及方方面面，在每個(gè)環(huán)節(jié)均有可能出現(xiàn)各種各樣的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，一旦管控不當(dāng)，將對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)果造成直接影響。因此，在企業(yè)并購(gòu)時(shí)就需要識(shí)別可能的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及存在的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，從而達(dá)到降低損失的目的。下面就企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中常見(jiàn)的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行識(shí)別，并分析其影響：

（一）并購(gòu)決策階段風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及影響

企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)盡職調(diào)查及聘請(qǐng)外部審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計(jì)等方式，了解目標(biāo)企業(yè)行業(yè)狀況、自身資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展方向，對(duì)目標(biāo)公司的主要財(cái)務(wù)情況作詳細(xì)調(diào)查，關(guān)注目標(biāo)公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及組成，判斷其是否存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通常來(lái)說(shuō)，并購(gòu)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于目標(biāo)公司存在多套財(cái)務(wù)賬、關(guān)聯(lián)方往來(lái)及偷漏稅等方面。

上述并購(gòu)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，將對(duì)企業(yè)的目標(biāo)估值產(chǎn)生一連串的風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)是指并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)估價(jià)過(guò)高，與其實(shí)際價(jià)值相差較大的情況，導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的主要原因是目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)存在風(fēng)險(xiǎn)，很多企業(yè)對(duì)外提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)具有較大“水分”。若并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)存在估值過(guò)高，一方面對(duì)投資決算評(píng)審帶來(lái)誤導(dǎo)性意見(jiàn)，對(duì)投資評(píng)審人員帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面是企業(yè)需要支付的對(duì)價(jià)遠(yuǎn)高于目標(biāo)企業(yè)價(jià)值，造成企業(yè)資金損失；最大影響則是支付大價(jià)錢的目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)慘淡，成為企業(yè)不良資產(chǎn)。

例如：A1企業(yè)為投資并購(gòu)型國(guó)有企業(yè)，2015年從C公司購(gòu)入B公司51%的股權(quán)，形成對(duì)B公司的控股及合并報(bào)表。因B公司及其原母公司C公司均為民營(yíng)企業(yè)，賬務(wù)及稅務(wù)管理不規(guī)范，存在一定風(fēng)險(xiǎn)，但A公司并購(gòu)時(shí)，對(duì)B公司賬面數(shù)據(jù)及未來(lái)發(fā)展過(guò)于樂(lè)觀，支付較高的并購(gòu)價(jià)格，形成大額商譽(yù)，后期經(jīng)營(yíng)不善，導(dǎo)致大額商譽(yù)及資產(chǎn)減值；另外A公司整合B公司時(shí)，對(duì)交割之前B公司繳納的相關(guān)稅款罰金，根據(jù)股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議應(yīng)由B公司的原股東C公司承擔(dān)，賬務(wù)上掛在了C公司法人（擔(dān)任B公司總經(jīng)理）名下，導(dǎo)致B公司長(zhǎng)期存在個(gè)人借款不能清理，對(duì)B公司的經(jīng)營(yíng)造成一定影響。

1.本文案例均為真實(shí)發(fā)生，出于保密要求以字母代替

（二）企業(yè)并購(gòu)整合階段風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及影響

企業(yè)并購(gòu)后的整合階段是并購(gòu)企業(yè)能否快速融合、發(fā)展的重要的階段，整合涉及各個(gè)方面的融合、碰撞、甚至是完全推翻目標(biāo)公司原運(yùn)營(yíng)模式。整合不僅包括資產(chǎn)、人事、企業(yè)文化，還包括財(cái)務(wù)上的整合，其結(jié)果能影響企業(yè)能否長(zhǎng)期有效的發(fā)展。并購(gòu)整合階段主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)識(shí)別及其影響如下：

1.在人事管理方面。并購(gòu)企業(yè)一般會(huì)派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，有些企業(yè)甚至?xí)沙龀黾{人員，保障企業(yè)再整合及后續(xù)工作的順利開(kāi)展。但新派駐的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)目標(biāo)公司財(cái)務(wù)管理的一些要求，可能與目標(biāo)公司原財(cái)務(wù)管理的要求存在較大差異，目標(biāo)公司留存的財(cái)務(wù)人員可能會(huì)產(chǎn)生一些抵觸或者工作情緒低落的情況，對(duì)整合的進(jìn)展及執(zhí)行造成一定的影響。

2.在資金管理方面。整合后目標(biāo)公司的資金管理要按并購(gòu)母公司的資金管理要求執(zhí)行，但并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)可能一直在運(yùn)營(yíng)中，合并雙方資金管理的要求可能存在不一致，特別是收到資金后歸集方式及支付的審批模式等，會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)中的資金收付產(chǎn)生一定影響。

3.在財(cái)務(wù)信息化方面。財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要工具，能夠?qū)崿F(xiàn)信息集中化，能使財(cái)務(wù)信息收集和整理更加方便快捷。因此，并購(gòu)后對(duì)被企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)整合十分重要。財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)整合主要包括統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算軟件、報(bào)表系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)等，若合并雙方企業(yè)在這些財(cái)務(wù)系統(tǒng)方面使用不一致時(shí)，并購(gòu)整合時(shí)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在原財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的整理的復(fù)雜性及準(zhǔn)確性，期初導(dǎo)入數(shù)據(jù)存在差異，將對(duì)以后的工作產(chǎn)生較大的影響，甚至影響財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性。

4.在財(cái)務(wù)授權(quán)方面。授權(quán)對(duì)一個(gè)企業(yè)識(shí)別和控制風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)安全、高效運(yùn)轉(zhuǎn)尤為重要。通常情況下，如果合并雙方的企業(yè)性質(zhì)不同，授權(quán)管理將存在較大差異。尤其如果被合并方是民營(yíng)企業(yè)，往往存在總經(jīng)理一人決策的情況，合并雙方在授權(quán)管理理念上存在的差異，如不能被合并方所接受，將會(huì)影響整合的效率，導(dǎo)致員工產(chǎn)生抱怨情緒。

5.在財(cái)務(wù)制度方面。一般來(lái)說(shuō)，合并雙方企業(yè)使用的財(cái)務(wù)制度是不一樣的，甚至在適用的會(huì)計(jì)制度某些部分也不一樣，因此有可能會(huì)帶來(lái)財(cái)務(wù)管理不清晰的情況產(chǎn)生，也導(dǎo)致財(cái)務(wù)關(guān)系混亂。如果財(cái)務(wù)管理情況不佳，就會(huì)出現(xiàn)崗位責(zé)任不清、賬務(wù)處理方式不明確、內(nèi)部溝通不順暢、解決問(wèn)題能力差、財(cái)務(wù)決策難及授權(quán)不清晰等情況，從而影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

6.在預(yù)算管理方面。風(fēng)險(xiǎn)主要在體現(xiàn)在兩方面，一是并購(gòu)雙方的日常預(yù)算管理可能存在較大差異，若并購(gòu)整合階段正好在是預(yù)算編制時(shí)間，雙方的差異可能導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果的差異，對(duì)并購(gòu)雙方的和談一致有所影響；二是所制定商業(yè)計(jì)劃書的合理性，商業(yè)計(jì)劃書也是并購(gòu)企業(yè)對(duì)并購(gòu)目標(biāo)公司未來(lái)的發(fā)展計(jì)劃、財(cái)務(wù)回報(bào)及行動(dòng)方案的一種預(yù)計(jì)，其合理性對(duì)并購(gòu)是否達(dá)成及目標(biāo)公司的發(fā)展方向有較大的影響。

承前述案例，A公司在并購(gòu)B公司時(shí)，派出財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（財(cái)務(wù)總監(jiān)）入駐B公司，負(fù)責(zé)B公司財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)按照并購(gòu)方A公司的管控原則進(jìn)行整合，及時(shí)使資金管理、財(cái)務(wù)信息化、制度授權(quán)及預(yù)算管理等方面能更好的符合A公司的財(cái)務(wù)管控要求及理念，雖然過(guò)程中有些沖突或理念差異，但順利完成了并購(gòu)整合，大大降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

四、財(cái)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的形成原因

了解并識(shí)別企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中財(cái)務(wù)內(nèi)控的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，需深入了解風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的形成原因及其影響，以便后續(xù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以防范及控制。

（一）并購(gòu)決策階段

企業(yè)并購(gòu)過(guò)程存在諸多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，包括管理人員風(fēng)險(xiǎn)、專業(yè)人員技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)聯(lián)往來(lái)風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、估值風(fēng)險(xiǎn)等。企業(yè)在確定并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)時(shí)，通過(guò)內(nèi)部相關(guān)部門及外部中介機(jī)構(gòu)對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行梳理及分析，即便如此，并購(gòu)中仍然存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。

并購(gòu)過(guò)程中企業(yè)管理人員僅關(guān)注短期的財(cái)務(wù)問(wèn)題，卻忽略企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略性問(wèn)題。同時(shí)企業(yè)內(nèi)部并購(gòu)小組和外部中介的專業(yè)技術(shù)能力直接影響并購(gòu)決策的判斷。目標(biāo)企業(yè)為提高其整體估值，獲取較高的并購(gòu)價(jià)款，不排除隱藏對(duì)影響公司估值不利的因素。目標(biāo)企業(yè)采取的手段包括虛增資產(chǎn)、虛減債務(wù)、隱瞞關(guān)聯(lián)方往來(lái)等。并購(gòu)過(guò)程中雙方企業(yè)信息不對(duì)稱影響并購(gòu)決策，及時(shí)與真實(shí)的信息可以降低企業(yè)的并購(gòu)成本，從而大大提高企業(yè)并購(gòu)的成功率。

承前述案例，A企業(yè)擬投資并購(gòu)B企業(yè)，對(duì)B企業(yè)進(jìn)行控股并納入A企業(yè)的合并報(bào)表范圍。C企業(yè)存在大額戶外的固定資產(chǎn)，分布區(qū)域廣，全面清查難度較大。并購(gòu)前期盡調(diào)階段并購(gòu)團(tuán)隊(duì)均通過(guò)C企業(yè)賬簿對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行核查，但對(duì)資產(chǎn)實(shí)際的真正價(jià)值未產(chǎn)生任何質(zhì)疑，同時(shí)也未核實(shí)無(wú)法清查的資產(chǎn)是否存在和賬實(shí)是否相符。后期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)B企業(yè)存在資產(chǎn)嚴(yán)重高估情形，導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)整體估值的高估。同時(shí)，B企業(yè)存在大量往來(lái)款，并購(gòu)決策時(shí)未及時(shí)發(fā)現(xiàn)背后隱藏的關(guān)聯(lián)關(guān)系，導(dǎo)致后續(xù)整合階段往來(lái)款一直無(wú)法清理，實(shí)質(zhì)是被并購(gòu)B企業(yè)的小股東長(zhǎng)期侵占使用公司資產(chǎn)，增加企業(yè)的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）企業(yè)并購(gòu)整合及后續(xù)管理階段

企業(yè)并購(gòu)整合階段是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素，影響企業(yè)并購(gòu)最終是否實(shí)施到位，其中最為關(guān)鍵的為財(cái)務(wù)整合；如果國(guó)有企業(yè)并購(gòu)民營(yíng)企業(yè)控股權(quán)，子公司仍存在民企或自然人小股東，則后續(xù)管理階段仍將持續(xù)面臨較大的財(cái)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)整合及后續(xù)管理階段財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素有很多，主要因素如下：

1.人員和企業(yè)文化差異。并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)因企業(yè)文化和公司背景不同，管理目標(biāo)和方式不同。若并購(gòu)企業(yè)為國(guó)有企業(yè)，目標(biāo)公司為民營(yíng)企業(yè)，一般目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)較為淡薄。目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)人員對(duì)新融入的企業(yè)文化需逐步適應(yīng)。

2.權(quán)責(zé)不對(duì)稱。企業(yè)并購(gòu)后，并購(gòu)方與被并購(gòu)方形成集團(tuán)的母子公司，雙方各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，母公司通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系對(duì)子公司享有控制權(quán)。在控制程度較低的集團(tuán)內(nèi)，雙方往往存在權(quán)責(zé)不對(duì)稱問(wèn)題。比如，子公司一般在資金、人才、市場(chǎng)等資源方面需要得到母公司的支持，而母公司的戰(zhàn)略部署、財(cái)務(wù)安排、人員調(diào)配等要求在子公司卻難以實(shí)現(xiàn)。這種現(xiàn)象在強(qiáng)勢(shì)子公司經(jīng)常存在，所有權(quán)與控制權(quán)不對(duì)稱。

3.信息不對(duì)稱。如果小股東擔(dān)任子公司管理層，則其出于保密、削弱大股東控制等方面原因，對(duì)集團(tuán)總部往往也設(shè)置信息壁壘，如銷售價(jià)格、生產(chǎn)成本、技術(shù)專利、供應(yīng)商與客戶等等。保密信息往往是集團(tuán)總部最為關(guān)注的信息，也是影響集團(tuán)總部控制權(quán)得以有效實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。信息不對(duì)稱使集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)控制形同虛設(shè)，財(cái)務(wù)控制沒(méi)有客觀依據(jù)和基礎(chǔ)，也不能形成明確的控制目標(biāo)和方向，將直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制失效。

4.制度及信息系統(tǒng)因素。并購(gòu)后目標(biāo)企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度及信息系統(tǒng)必須與并購(gòu)企業(yè)保持一致，部分制度若并購(gòu)前期談判時(shí)未約定一致，后續(xù)執(zhí)行則較為困難。一方面目標(biāo)企業(yè)原有的制度對(duì)其原有股東有利，另一方面各項(xiàng)制度推進(jìn)增加目標(biāo)企業(yè)成本，原有股東不愿意承擔(dān)此費(fèi)用。制度及信息系統(tǒng)整合將有效推動(dòng)目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)后數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性及完整性。

五、財(cái)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

（一）并購(gòu)階段風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

任何并購(gòu)活動(dòng)都有風(fēng)險(xiǎn)，選擇目標(biāo)企業(yè)有風(fēng)險(xiǎn)、選擇并購(gòu)模式有風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)團(tuán)隊(duì)的組成及能否有效協(xié)作有風(fēng)險(xiǎn)。信息未得到充分的披露和未進(jìn)行詳盡的調(diào)查是風(fēng)險(xiǎn)、無(wú)法合理確定并購(gòu)成本是風(fēng)險(xiǎn)、無(wú)法獲得管理權(quán)是風(fēng)險(xiǎn)。重要的是并購(gòu)企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，謹(jǐn)慎對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)，采取有效措施防避風(fēng)險(xiǎn)。

1.組成強(qiáng)有力的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)。從員工管理、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、法律等各方面對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行周密的盡職調(diào)查。

2.在合同中明確出讓方保證其披露真實(shí)、全面、不存在重大遺漏和誤導(dǎo)。將所有對(duì)并購(gòu)方不利的事項(xiàng)納入出讓方盡責(zé)披露的范圍，由出讓方做出對(duì)應(yīng)承諾。

3.合同約定發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，由出讓方連帶賠償責(zé)任，設(shè)定賠償責(zé)任擔(dān)保機(jī)制（包括從并購(gòu)價(jià)款中直接扣收，嚴(yán)格控制價(jià)款支付條件和手續(xù)、股權(quán)質(zhì)押等保障措施）。

4.設(shè)定公司決策權(quán)、管理權(quán)移交程序，其執(zhí)行情況與付款條款掛鉤。

5.管理權(quán)移交前提早進(jìn)入監(jiān)管期，通過(guò)派員對(duì)目標(biāo)公司財(cái)務(wù)及各方面實(shí)施監(jiān)管。

6.組織強(qiáng)有力的接收和整合隊(duì)伍，做好并購(gòu)團(tuán)隊(duì)與整合團(tuán)隊(duì)的有效配合及銜接。

（二）企業(yè)并購(gòu)整合及后續(xù)管理階段風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

1.并購(gòu)合同承諾事項(xiàng)跟蹤

并購(gòu)?fù)瓿珊?，非常重要的一點(diǎn)是對(duì)并購(gòu)合同約定的承諾事項(xiàng)跟蹤，由于承諾事項(xiàng)涉及面廣,極其可能涉及公司的各個(gè)業(yè)務(wù)層面，如何跟蹤管理是值得思考的問(wèn)題。合同承諾事項(xiàng)的落實(shí)需要并購(gòu)團(tuán)隊(duì)與整合團(tuán)隊(duì)有效配合銜接，后續(xù)管理中要由并購(gòu)團(tuán)隊(duì)向整合團(tuán)隊(duì)過(guò)渡，整合團(tuán)隊(duì)向日常管理團(tuán)隊(duì)過(guò)渡。各承諾事項(xiàng)在日常經(jīng)營(yíng)管理部門的統(tǒng)籌下將逐個(gè)環(huán)節(jié)任務(wù)分解至各職能管理部門，一旦觸發(fā)須由原股東承擔(dān)的承諾事項(xiàng)，各部門才能迅速作出反應(yīng)。

承前述案例，A公司（并購(gòu)方）從C公司購(gòu)入B公司（被并購(gòu)公司）51%的股權(quán)，A公司與C公司簽訂的并購(gòu)合同約定對(duì)賭條款，在對(duì)賭期內(nèi)，B公司需達(dá)到一定的利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)約定，在達(dá)到一定條件之前，B公司向C公司的分紅需要存入A公司與C公司的共管賬戶。

并購(gòu)?fù)瓿珊螅珹公司在負(fù)責(zé)B公司并購(gòu)的項(xiàng)目組成員團(tuán)隊(duì)中選派員工組成向B公司派出的整合團(tuán)隊(duì)，完成并購(gòu)團(tuán)隊(duì)向整合團(tuán)隊(duì)的過(guò)渡；整合完成后，整合團(tuán)隊(duì)也就過(guò)渡為B公司日常管理團(tuán)隊(duì)。

承前述案例，假設(shè)A公司僅此一項(xiàng)并購(gòu)任務(wù)，并購(gòu)?fù)瓿珊螅①?gòu)部門的職責(zé)由并購(gòu)職能向日常經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)換。在本例中，并購(gòu)合同承諾事項(xiàng)由計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理部門統(tǒng)籌，該承諾事項(xiàng)涉及利潤(rùn)指標(biāo)考核、分紅、開(kāi)戶等環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)任務(wù)分解至計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部門、B公司管理層、A公司財(cái)務(wù)部、B公司財(cái)務(wù)部。首先計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理部門進(jìn)行利潤(rùn)指標(biāo)考核，確定B公司是否達(dá)到合同約定的利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)，是否達(dá)到直接向C公司分紅條件；B公司管理層確定是否分紅及是否需開(kāi)立共管賬戶；B公司財(cái)務(wù)部執(zhí)行開(kāi)立共管賬戶工作并完成支付；A公司財(cái)務(wù)部作為資金管理統(tǒng)籌管理部門配合資金調(diào)撥。在各部門緊密配合下，順利完成并購(gòu)合同約定的承諾事項(xiàng)跟蹤落實(shí)工作。

2.人員管理

建立嚴(yán)格的招聘程序和績(jī)效考核。對(duì)涉及企業(yè)核心機(jī)密的人才，做應(yīng)有的背景調(diào)查；對(duì)關(guān)鍵崗位員工，簽訂信用承諾書。

實(shí)施財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派或推薦制，一方面對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，另一方面代表委派方參與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能。

實(shí)行財(cái)務(wù)人員定期輪崗工作制，通過(guò)定期或不定期的工作崗位輪換，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決存在的問(wèn)題，也能有效防止舞弊風(fēng)險(xiǎn)。

不相容職務(wù)分離。包括授權(quán)批準(zhǔn)與執(zhí)行業(yè)務(wù)；業(yè)務(wù)經(jīng)辦與審核監(jiān)督；業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會(huì)計(jì)記錄；財(cái)產(chǎn)保管與會(huì)計(jì)記錄；業(yè)務(wù)經(jīng)辦與財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)相分離。

3.資金管理

資金管理實(shí)行垂直化集中管控模式，通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司等形式進(jìn)行資金集中管控。限制子公司開(kāi)立外部銀行賬戶和外部銀行資金沉淀，將資金歸集度列入子公司考核指標(biāo)。

上收融資管理權(quán)，由母公司主導(dǎo)整體融資安排。子公司對(duì)外融資及擔(dān)保方案的審批權(quán)限統(tǒng)一上收到母公司。

對(duì)整合后目標(biāo)公司的資金集中化管控，體現(xiàn)出資者對(duì)資金運(yùn)用的最終決策和控制權(quán)。能夠更多地體現(xiàn)總部的戰(zhàn)略意圖、全局思想、金融風(fēng)險(xiǎn)防范和對(duì)出資者利益的保護(hù)。

4.財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)整合包括統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算軟件、報(bào)表系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)，執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)則，以保障會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理、資金管理的口徑一致。

作為核心的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)控制，一方面應(yīng)對(duì)電子信息系統(tǒng)本身的控制，如系統(tǒng)組織和管理控制、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和維護(hù)以及日常應(yīng)用的控制。另一方面，要運(yùn)用電子信息技術(shù)手段建立控制系統(tǒng)，減少和消除內(nèi)部人為控制的影響，確保內(nèi)部控制的有效實(shí)施。

5.財(cái)務(wù)授權(quán)體系

明確一般授權(quán)與特定授權(quán)的具體業(yè)務(wù)內(nèi)容，明確每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)程序，做到事事有據(jù)可依，程序清晰，授權(quán)清晰，提高企業(yè)授權(quán)審批控制質(zhì)量。

明確各職能部門的職責(zé)權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等內(nèi)部管理制度。要細(xì)化部門銜接的工作職責(zé)，明確各部門傳遞資料或信息的辦結(jié)時(shí)限，避免相互推諉、扯皮現(xiàn)象。

建立授權(quán)審批控制活動(dòng)評(píng)價(jià)體系，進(jìn)行有效監(jiān)督。

建立授權(quán)審批控制活動(dòng)評(píng)價(jià)體系，進(jìn)行有效監(jiān)督。由企業(yè)董事會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)定期對(duì)授權(quán)審批控制的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，形成評(píng)價(jià)結(jié)論。企業(yè)可以成立專門機(jī)構(gòu)作為內(nèi)部控制評(píng)價(jià)部門，也可以授權(quán)內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的具體組織實(shí)施工作，進(jìn)行有效監(jiān)督，促進(jìn)授權(quán)審批控制制度的不斷完善。

暢通信息反饋渠道，不斷修正授權(quán)審批控制缺陷，及時(shí)、準(zhǔn)確地收集企業(yè)授權(quán)審批控制的合理性和有效性信息，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立便捷、通暢的信息反映渠道，使員工的建議、企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)之間的辦事效率評(píng)價(jià)信息、重大事件的進(jìn)展等信息能夠暢通地傳達(dá)到董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層，并定期匯總信息，針對(duì)不同的問(wèn)題或缺陷，對(duì)需要調(diào)整的授權(quán)審批制度或權(quán)限進(jìn)行調(diào)整，不斷修正授權(quán)審批控制缺陷。    

6.財(cái)務(wù)制度體系

企業(yè)并購(gòu)后，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度整合，保持內(nèi)部統(tǒng)一是非常必要的。企業(yè)以成本管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)管理流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容進(jìn)行財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控，保證財(cái)務(wù)分析和考核的同一口徑。使企業(yè)資源在一定約束機(jī)制下得到有效利用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度包括諸多方面，例如：會(huì)計(jì)核算制度、資產(chǎn)管理制度、投融資管理制度、稅務(wù)管理制度等，這些管理制度的整合，是并購(gòu)后企業(yè)有效運(yùn)行、規(guī)避各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要保證。

7.投資管理

建立對(duì)外投資授權(quán)審批機(jī)制，企業(yè)對(duì)外投資的授權(quán)要依事而不是依人，不得越權(quán)操作，應(yīng)該適度授權(quán)，而且管理人員在審批控制時(shí)要有界限，不得越權(quán)審批。在對(duì)外投資業(yè)務(wù)中，對(duì)于“三重一大”（重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)）等決策問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)依據(jù)規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。

建立投資前評(píng)審制度，構(gòu)建科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

建立投資后評(píng)價(jià)制度，通過(guò)對(duì)投資活動(dòng)實(shí)踐的檢查總結(jié)，確定投資預(yù)期的目標(biāo)是否達(dá)到，項(xiàng)目或規(guī)劃是否合理有效，項(xiàng)目的主要效益指標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，通過(guò)分析評(píng)價(jià)找出成敗的原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并通過(guò)及時(shí)有效的信息反饋，為未來(lái)項(xiàng)目的決策和提高完善投資決策管理水平提出建議，同時(shí)也對(duì)標(biāo)的項(xiàng)目實(shí)施運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題提出改進(jìn)建議，從而達(dá)到提高投資效益的目的。

8.預(yù)算管理

一是根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，自上而下分解、下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，指導(dǎo)、督促各業(yè)務(wù)單元，自下而上的編制年度預(yù)算。

二是待年度預(yù)算經(jīng)董事會(huì)通過(guò)后，自上而下的下達(dá)、執(zhí)行、考核。形成全員參與、全資源參與的預(yù)算管理氛圍。

三是實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，組織定期和不定期評(píng)估，并獎(jiǎng)勵(lì)超額完成預(yù)算目標(biāo)的人員，而對(duì)于嚴(yán)重偏離預(yù)算目標(biāo)的情況分析產(chǎn)生差距的原因。若是由于個(gè)人原因?qū)е骂A(yù)算無(wú)法完成則要嚴(yán)肅追責(zé)，但是由于企業(yè)其他方面的原因使得原本的預(yù)算編制不合理或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度不健全等，需要在以后對(duì)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)整，并改進(jìn)內(nèi)部的各種制度或程序，確保內(nèi)部控制和預(yù)算管理的有效運(yùn)行。

六、結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)文章所述，我們能看到企業(yè)在并購(gòu)階段、整合階段和后續(xù)管理階段要注意對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)控的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，尤其注意把控人事管理、資金管理、授權(quán)管理、制度體系、財(cái)務(wù)信息化、預(yù)算管理等方面的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)識(shí)別并采取恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)措施，將企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的財(cái)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)予以最大化降低，使得企業(yè)并購(gòu)成功率大大增加，從而減少企業(yè)并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，讓并購(gòu)能真正為企業(yè)戰(zhàn)略增長(zhǎng)提供有力支撐。

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[3]馬欣萌.企業(yè)并購(gòu)會(huì)計(jì)問(wèn)題探究[J].江蘇商論,2019(5)

（作者單位：中廣核節(jié)能產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司）