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 在“數(shù)字經(jīng)濟+”的新浪潮下，河北建 投集團以國企改革三年行動為契機，堅持 以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ), 以定制化、智能化、鏈條化 為方向，不斷完善智慧財務(wù)體系建設(shè)，推 進集團財務(wù)智能化轉(zhuǎn)型。
為深入貫徹落實國企改革三年行動 方案，加強國有企業(yè)財務(wù)管控，河北建投 集團以推進財務(wù)智能化為主線，構(gòu)建集團 財務(wù)共享平臺，打造集團數(shù)據(jù)中心，通過 業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)、數(shù)據(jù)驅(qū)動管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù) 流程標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、決策分析 數(shù)字化，為集團的資源配置和戰(zhàn)略運營提 供強力支撐。
自國企改革三年行動實施以來，河北 建投集團通過不斷加強財務(wù)管控，在集約 化方面，將分散的業(yè)務(wù)集中處理，節(jié)約了 50%的財務(wù)人員，69 人處理了241 家單位 的基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)，提高了工作效率。在智 能化方面，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)發(fā)起到支付的全流 程自動化。全員線上自助發(fā)起，自動生成 相關(guān)單據(jù)，自動完成關(guān)鍵點審核，自動批 量資金支付，杜絕人為干預(yù)。在專業(yè)化方 面，傳統(tǒng)會計與管理會計分離，基礎(chǔ)核算 和管理財務(wù)比例由傳統(tǒng)的 8∶2 變成2∶8。 戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)三位一體、 分工協(xié)作，將基礎(chǔ)核算等業(yè)務(wù)納入共享， 提供專業(yè)服務(wù)，發(fā)揮規(guī)模效益。在數(shù)字化 方面，將流程、單據(jù)等業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)化，形 成數(shù)據(jù)資產(chǎn)，進一步挖掘數(shù)據(jù)價值，為集 團決策提供支持。
以痛點問題為導(dǎo)向 ， 統(tǒng)籌推進財務(wù)共享建設(shè)
作為投資性集團公司，河北建投各業(yè) 務(wù)板塊快速發(fā)展，業(yè)務(wù)遍布全國 20 多個 省市，在管理中面臨“點多、面廣、鏈條長”

的問題，公司運營、財務(wù)核算以及風(fēng)險管 控方面也存在諸多難點。
為加強集團財務(wù)管控，河北建投集團 積極推進財務(wù)共享建設(shè)，通過集中大量同 質(zhì)性、日常性的交易和事務(wù)進行專業(yè)化運 作，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，強化風(fēng)險防控，并通過 發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益，降低集團的運營成 本。在建設(shè)過程中，集團按照“統(tǒng)一規(guī)劃、 以點帶面、分步實施”的原則，將建設(shè)過程 分為業(yè)務(wù)調(diào)研、高級藍(lán)圖設(shè)計、系統(tǒng)實施、 系統(tǒng)上線及試運行等階段。
2016 年，河北建投集團成立專項工 作小組，著手研究財務(wù)共享中心運營模式 及其可行性。2017 年，試點公司正式啟 動 。 2018 年 ，試 點 分 批 次 全 面 上 線。 2019 年，注冊成立建投智慧財務(wù)公司，由 其為實施主體全面推進集團財務(wù)共享建 設(shè)。2020 年，實現(xiàn)集團系統(tǒng)十大業(yè)務(wù)模 塊的全面上線。
河北建投集團財務(wù)共享實現(xiàn)了從事 會計運營的財務(wù)人員由分散到集中的轉(zhuǎn) 變，且所有人員能夠基于統(tǒng)一的制度、標(biāo) 準(zhǔn)、流程開展工作；并通過財務(wù)信息的集 中共享，及時獲取集團各板塊財務(wù)經(jīng)營結(jié) 果，進而開展財務(wù)分析及經(jīng)營預(yù)測,最終 實現(xiàn)流程優(yōu)化，工作效率有效提升。
以頂層設(shè)計為主導(dǎo)，
加快推進財務(wù)管理變革
為滿足集團業(yè)務(wù)發(fā)展和管理需要，河 北建投集團財務(wù)共享中心建設(shè)以管理制 度化、制度流程化、流程信息化為目標(biāo)，以 信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、組織人力、運營管理 為重點，圍繞“戰(zhàn)略決策支持、業(yè)務(wù)經(jīng)營推 進、核算共享服務(wù)”三位一體格局，持續(xù)提 升財務(wù)管理專業(yè)化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、財

務(wù)核算集中化，推動財務(wù)工作向管理會計 轉(zhuǎn)型。
集團總部作為戰(zhàn)略財務(wù)，聚焦戰(zhàn)略性 和前瞻性的領(lǐng)域，創(chuàng)新盈利模式，優(yōu)化資 源配置，總體把控財務(wù)方向，做好管理指 導(dǎo)工作，形成系統(tǒng)的方法論和標(biāo)準(zhǔn)體系； 子公司抓好業(yè)務(wù)財務(wù)，積極地進行溝通反 饋，落實戰(zhàn)略財務(wù)要求，踐行財務(wù)業(yè)務(wù)的 一體化，使之成為不同業(yè)務(wù)板塊的最佳伙 伴；共享中心積極履行共享財務(wù)職能，在 做好服務(wù)支持工作的前提下，集中處理基 礎(chǔ)會計工作，提供高效的會計服務(wù)。與此 同時，充分發(fā)揮業(yè)財稅銀一體化信息系統(tǒng) 的資源整合能力，實現(xiàn)戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財 務(wù)以及共享財務(wù)并駕齊驅(qū)，最終達到財務(wù) 角色轉(zhuǎn)換升級的目標(biāo)。
為保障集團財務(wù)共享體系目標(biāo)的實 現(xiàn)，集團通過“五統(tǒng)一”，即統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、 統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一表單審核、統(tǒng)一核算管 理、統(tǒng)一報表規(guī)則，搭建基于業(yè)財一體化的 管理體系，重點推進費用共享、出納共享、 合同共享、銀企共享、應(yīng)付共享、總賬共享、 應(yīng)收共享、報表共享、資產(chǎn)共享、主數(shù)據(jù)共 享等十大系統(tǒng)建設(shè)。同時，加強對業(yè)務(wù)、財 務(wù)流程進行全流程端到端的梳理，確保業(yè) 務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)都來源于同一真實經(jīng)濟 事項，同一入口，通過業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程 一體化融合，財務(wù)管控前置嵌入業(yè)務(wù)流程， 實現(xiàn)財務(wù)計量與核算融入業(yè)務(wù)系統(tǒng)，業(yè)務(wù) 數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)同步生成。
以深化應(yīng)用為重點 ， 持續(xù)提升財務(wù)數(shù)智化水平
河北建投集團在財務(wù)共享中心集成 數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，持續(xù)深化系統(tǒng)應(yīng)用，拓展 與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動專業(yè)化

管理提升。
一是推進智能財務(wù)共享平臺建設(shè)。 積極推進財務(wù)系統(tǒng)與智慧倉、物資采購等 業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接，打通業(yè)財數(shù)據(jù)通道。 自行 研發(fā)智能填單、智能審單、智能收付、智能 記賬、財企直聯(lián)自動復(fù)核等機器人，實現(xiàn) 系統(tǒng)自動審核、自動填報，提高工作效率 和質(zhì)量。
二是推進智能管理會計平臺建設(shè)。 建設(shè)融資管理系統(tǒng)平臺，通過優(yōu)化系統(tǒng)方 案設(shè)計，實現(xiàn)對銀行授信、借款合同、資金 流動、利息計算、資金分析等實時管理；建 設(shè)預(yù)算管理系統(tǒng)平臺，結(jié)合杜邦分析體 系、平衡記分卡、因素分析法等管理會計 工具，構(gòu)建多業(yè)態(tài)日利潤、年度利潤預(yù)測 模型，上線后實時提取生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，自 動生成財務(wù)預(yù)測數(shù)據(jù)，有效發(fā)揮財務(wù)前瞻 性作用。優(yōu)化資金運營管理系統(tǒng)，提高數(shù) 據(jù)自動化率，完善移動端，實現(xiàn) PC 端和移 動端同步更新，提升預(yù)警監(jiān)控能力。
三是結(jié)合管理需求，設(shè)計運營項目、 基建項目、境外項目等管理報表，并嵌入 財務(wù)共享自動生成，實現(xiàn)對項目經(jīng)營成 果、資金收支、往來賬款、研發(fā)投入等指標(biāo) 數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控；結(jié)合行業(yè)成本特性，建 立了火電、風(fēng)電和燃?xì)獾刃袠I(yè)板塊的成本 量化分析模型，嵌入到財務(wù)信息系統(tǒng)，實 現(xiàn)成本穿透，達到對關(guān)鍵成本的有效控 制；結(jié)合各板塊行業(yè)特點，構(gòu)建本量利分 析、經(jīng)營預(yù)測模型，測算單位毛利等，提升 精細(xì)化管理。
以決策支持為目標(biāo) ， 有效發(fā)揮財務(wù)預(yù)見性作用
河北建投集團通過打造統(tǒng)一財務(wù)數(shù) 據(jù)中心，深化財務(wù)共享應(yīng)用，不斷提升集

團財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、智能化、專業(yè)化以 及數(shù)字化水平，為集團經(jīng)營決策提供有力 支撐。
一是支撐集團制定和落實戰(zhàn)略，集團 通過財務(wù)共享中心建設(shè)實現(xiàn)財務(wù)管理工 作的轉(zhuǎn)型升級，推進集團財務(wù)管理職能與 戰(zhàn)略規(guī)劃銜接融合，使財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的設(shè) 定更加符合戰(zhàn)略發(fā)展要求，資源要素配置 更加有效，戰(zhàn)略規(guī)劃落地的各項舉措更加 貼近集團經(jīng)營實際。
二是支撐集團管理決策，通過財務(wù)共 享對跨地域、跨組織財務(wù)數(shù)據(jù)的實時整合 分析，為集團提供多維度的內(nèi)部管理報 告、風(fēng)險投資決策和運營績效指導(dǎo)，進而 有效支撐集團經(jīng)營管理量化決策、科學(xué)決 策、理性決策。
三是強化集團預(yù)算管理，集團實施財 務(wù)共享模式后，以財務(wù)共享數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)， 對外加強與同行業(yè)其他企業(yè)對標(biāo)分析，對 內(nèi)加強與集團內(nèi)企業(yè)的橫向?qū)Ρ?，通過預(yù) 算目標(biāo)引導(dǎo)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，提高資 產(chǎn)運營水平，保證戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)。
四是提升財務(wù)管控能力，集團財務(wù)共 享中心通過構(gòu)建一套標(biāo)準(zhǔn)化、集中化的覆 蓋前、中、后臺的財務(wù)業(yè)務(wù)操作流程，依托 財務(wù)信息系統(tǒng)固化財務(wù)管理和風(fēng)險控制 的制度要求，強化事前、事中控制，改進事 后檢查、監(jiān)督，提高了制度執(zhí)行的有效 性。整合財務(wù)管理和風(fēng)險控制，對重復(fù)報 銷、敏感字段報銷以及不符合財經(jīng)紀(jì)律的 相關(guān)事項進行提醒把關(guān)，對子公司實行財 務(wù)全程化管控，有助于實現(xiàn)會計核算的實 時監(jiān)控，防范財務(wù)風(fēng)險。統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)， 優(yōu)化財務(wù)管理流程，有利于提高數(shù)據(jù)透明 度和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，提高核算質(zhì)量和會計業(yè) 務(wù)處理效率，實現(xiàn)規(guī)范管理。
(河北建設(shè)投資集團有限責(zé)任公司供稿)