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  湖南華菱線纜股份有限公司 張鳳俠

隨著電線電纜行業(yè)的不斷建設(shè)和高速發(fā)展，行業(yè)競(jìng)爭非常激烈，相關(guān)技術(shù)的創(chuàng)新、管理工作的細(xì)化引起了眾多關(guān)注，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境發(fā)生重大變化和制造業(yè)業(yè)態(tài)加速轉(zhuǎn)型升級(jí)對(duì)制造業(yè)“業(yè)財(cái)融合”提出了新要求。但目前一些企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門與會(huì)計(jì)部門之間沒有良好的聯(lián)系，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)監(jiān)督的功能沒有落實(shí)到實(shí)處，財(cái)務(wù)部門未能形成全面的自我效能感。因此，在這種情況下，實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)融合”是必然的，大多數(shù)制造企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了“業(yè)財(cái)融合”的重要性，都希望通過推進(jìn)“業(yè)財(cái)融合”實(shí)現(xiàn)管理問題的解決、核心競(jìng)爭力的提高。

一、“業(yè)財(cái)融合”的內(nèi)涵及意義

“業(yè)財(cái)融合”是指業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)與財(cái)務(wù)管理結(jié)合在一起的簡稱，是當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)。是指業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門通過信息化技術(shù)和手段實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等數(shù)據(jù)的及時(shí)共享，基于價(jià)值目標(biāo)共同作出規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)等管理活動(dòng)，以保證企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程的實(shí)現(xiàn)，業(yè)財(cái)融合對(duì)于企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和發(fā)展壯大具有重要意義。

二、“業(yè)財(cái)融合”存在的問題

財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)不一致。企業(yè)的目標(biāo)被層層分解到各部門和班組以及各個(gè)一線工人，分解后的目標(biāo)與企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)不一致、相偏離，各個(gè)部門會(huì)按照自己的部門目標(biāo)去進(jìn)行生產(chǎn)、管理等活動(dòng)。比如銷售部門追求的是銷售指標(biāo)有沒有完成，為了完成銷售指標(biāo)，銷售部門不顧及銷售過程中的銷售費(fèi)用的產(chǎn)生，僅僅為了確保銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。再比如一線工人追求的是自己的產(chǎn)量目標(biāo)，因此在生產(chǎn)過程不顧及材料的消耗和生產(chǎn)成本的產(chǎn)生。但是財(cái)務(wù)部門不同，它需要在企業(yè)財(cái)務(wù)制度下嚴(yán)格把控企業(yè)的生產(chǎn)成本、銷售成本及銷售費(fèi)用，以確保企業(yè)的利潤最大化。業(yè)務(wù)部門旨在開源增量，財(cái)務(wù)部門旨在降本增效，使得兩方對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不一致。兩者工作目標(biāo)不同，導(dǎo)致雙方難以實(shí)現(xiàn)平衡。

三、“業(yè)財(cái)融合”存在問題的原因

業(yè)務(wù)部和財(cái)務(wù)部的考核標(biāo)準(zhǔn)不一致。企業(yè)可以從多個(gè)層面制定“業(yè)財(cái)融合”的實(shí)施戰(zhàn)略。但在實(shí)踐中，受到了企業(yè)發(fā)展水平的影響，雖然大多數(shù)制造企業(yè)在執(zhí)行層面上都建立了“業(yè)財(cái)融合”模型，但在決策層面卻沒有得到重視，導(dǎo)致缺乏統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，“業(yè)財(cái)融合”管理和實(shí)施層面的積極性不足。

比如銷售部門的績效標(biāo)準(zhǔn)就是看完成了多少業(yè)務(wù)指標(biāo)，進(jìn)而來提取相應(yīng)的業(yè)務(wù)提成，而對(duì)于其完成銷售指標(biāo)過程中產(chǎn)生的銷售費(fèi)用并沒有一個(gè)明確的考核標(biāo)準(zhǔn)來控制費(fèi)用的產(chǎn)生。再比如生產(chǎn)一線的工人在生產(chǎn)過程中僅僅為了追求產(chǎn)量而不注意生產(chǎn)過程中的材料消耗和浪費(fèi)，而上層管理部門也沒有制定一個(gè)明確的獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)來控制主機(jī)手廢料的產(chǎn)生。

四、“業(yè)財(cái)融合”的推進(jìn)措施

“業(yè)財(cái)融合”可在企業(yè)戰(zhàn)略層、企業(yè)管理層和企業(yè)執(zhí)行層三個(gè)層級(jí)加以實(shí)施。三個(gè)層級(jí)對(duì)應(yīng)的分別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者眼中的“業(yè)財(cái)融合”，用于輔助決策；部門管理者眼中的“業(yè)財(cái)融合”，用于提升管理效能；員工眼中的“業(yè)財(cái)融合”，用于提升工作效率。從實(shí)踐來看，企業(yè)在三個(gè)層級(jí)的“業(yè)財(cái)融合”均有所涉及，但由于認(rèn)識(shí)不同，在推行的廣度、寬度和深度方面差異明顯。

比如為了最大限度的節(jié)約成本，管理層下達(dá)通知讓各個(gè)一線主機(jī)手實(shí)施措施降耗，以獲得更大的利潤空間。就某分廠來看，用一個(gè)月的時(shí)間派人專門跟蹤統(tǒng)計(jì)廢品廢料的產(chǎn)生，最后綜合計(jì)算分析得出對(duì)生產(chǎn)不同規(guī)格型號(hào)的產(chǎn)品以及用不同品種的材料制定出一個(gè)消耗定額，在這個(gè)定額的基礎(chǔ)上做出一個(gè)獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，以便主機(jī)手在生產(chǎn)過程中有個(gè)約束。

五、加快推進(jìn)“業(yè)財(cái)融合”應(yīng)用的對(duì)策建議

（一）加強(qiáng)業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)流程的完善

在傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)中，財(cái)務(wù)工作是經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)換的最后環(huán)節(jié)。通俗的講，就是在銷售行為產(chǎn)生后銷售人員將相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和原始票據(jù)遞交到財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門進(jìn)行記錄、核算、登記。所以，想要實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)融合”對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用，首先要多企業(yè)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)流程方面的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，企業(yè)的管理人員對(duì)資本的流動(dòng)和企業(yè)的發(fā)展之間的關(guān)系有一定的認(rèn)識(shí)，只有這樣才能發(fā)揮出“業(yè)財(cái)融合”的作用。

（二）完善相關(guān)配套的管理機(jī)制

“業(yè)財(cái)融合”的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是由財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員組合而成。首先，財(cái)務(wù)人員利用其豐富的會(huì)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，為成本預(yù)算、利潤評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。此外，財(cái)務(wù)人員需要具備良好的溝通技巧，能夠成為團(tuán)隊(duì)的核心，聯(lián)系其他成員，最大限度地提高公司的價(jià)值和工作流程的準(zhǔn)確性。在實(shí)踐過程中，企業(yè)可以采取兩種方法，一是建立“業(yè)財(cái)融合”的全時(shí)定位，二是在業(yè)務(wù)部門派駐財(cái)務(wù)人員。

（三）建設(shè)統(tǒng)一部門對(duì)“業(yè)財(cái)”交互工作進(jìn)行協(xié)調(diào)

目前，企業(yè)內(nèi)所有部門都有不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)來完成公司指標(biāo)。對(duì)銷售部的考核比較簡單，基于銷售人員的績效考核方法比較簡單。然而，財(cái)務(wù)部門的評(píng)估不能僅僅依靠數(shù)據(jù)。因此，如果兩者結(jié)合起來，必然會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)設(shè)置上出現(xiàn)分歧。此時(shí)應(yīng)重視綜合效益的滲透。例如，業(yè)務(wù)部門關(guān)心的是如何在短時(shí)間內(nèi)將經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到最高，但財(cái)務(wù)部門關(guān)注的重點(diǎn)是如何讓企業(yè)在健康的環(huán)境下長久地發(fā)展下去。所以，應(yīng)建立起統(tǒng)一的部門對(duì)“業(yè)財(cái)融合”的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)完善。

（四）深入理解“業(yè)財(cái)融合”的理念

受傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理念的影響，對(duì)認(rèn)知和理解上都存在一些差異，所以部分制造業(yè)并不能明確的理解“業(yè)財(cái)融合”這一理念，對(duì)它的接受度也不高。但如今“業(yè)財(cái)融合”的目標(biāo)已經(jīng)發(fā)生了變化，更加趨向于協(xié)同發(fā)展與支撐決策，更加注重推動(dòng)企業(yè)的價(jià)值得到增長。此外，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)職能主要由交易業(yè)務(wù)、事后核算組成。而現(xiàn)代的財(cái)務(wù)職能交易業(yè)務(wù)僅僅占到百分之二十，縮短了近三分之一，而主要的導(dǎo)向已經(jīng)變成了價(jià)值整合的決策支撐。所以企業(yè)應(yīng)該注意到使管理層和員工明確的認(rèn)識(shí)到“業(yè)財(cái)融合”的優(yōu)勢(shì)，對(duì)這一模式進(jìn)行深入的學(xué)習(xí)，促進(jìn)企業(yè)與“業(yè)財(cái)融合”的有效結(jié)合。

（五）熟練掌握“業(yè)財(cái)融合”的辦法

在電線電纜整個(gè)行業(yè)來看，要想使“業(yè)財(cái)融合”得到更好的應(yīng)用，應(yīng)向行業(yè)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)并借鑒相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)其總結(jié)，通過對(duì)數(shù)據(jù)的分析和收集，了解如何才能更好地推動(dòng)公司進(jìn)行“業(yè)財(cái)融合”，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的科學(xué)化。要想“業(yè)財(cái)融合”達(dá)到理想中的效果，企業(yè)可以對(duì)員工展開相關(guān)的業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)，或者派財(cái)務(wù)工作者直接到業(yè)務(wù)部門工作，把財(cái)務(wù)管理知識(shí)運(yùn)用到業(yè)務(wù)工作中，深研業(yè)務(wù)的本質(zhì)，才能發(fā)揮“業(yè)財(cái)融合”真正的價(jià)值與功能。員工要熟練掌握“業(yè)財(cái)融合”的辦法，具備較高的專業(yè)素養(yǎng)，不斷夯實(shí)基礎(chǔ)，為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理奠定基礎(chǔ)，促進(jìn)“業(yè)財(cái)融合”的發(fā)展落到實(shí)處。

（六）建立穩(wěn)固“業(yè)財(cái)融合”的基礎(chǔ)

企業(yè)為確保“業(yè)財(cái)融合”的順利開展，應(yīng)該為其打下牢固的基礎(chǔ)?？梢栽O(shè)立業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門管理人員的交流制度，或者是高層人員的交叉分管，如銷售部門某些崗位由財(cái)務(wù)人員擔(dān)任，使得“業(yè)財(cái)融合”工作順利的開展，為其打下一個(gè)穩(wěn)固而又堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，促進(jìn)進(jìn)一步的融合。同時(shí)，劃分具體的科目明細(xì)，對(duì)具體的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與核算，實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)都有一定的數(shù)據(jù)作為支撐，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算工作的清晰化與透明化。將業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和信息工作合理的結(jié)合在一起。