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 自2020年初疫情爆發(fā)后，中國酒店行業(yè)已受到長達三年的沖擊。“新十條”發(fā)布后，各地生產(chǎn)生活逐步回歸正軌、各地積極復商復市。在大眾消費與商旅需求逐漸復蘇亟待釋放的情況下，中國酒店行業(yè)又一次迎來轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時點。國內(nèi)酒店在經(jīng)歷了數(shù)十年的發(fā)展后，酒店數(shù)量如雨后春筍般指數(shù)級增長，行業(yè)供需缺口不斷收窄，同時，也孕育出不少優(yōu)秀的本土酒店企業(yè)及品牌，他們不僅在國內(nèi)市場與國際酒店巨頭進行激烈角逐，持續(xù)提升本土酒店的市場占有率，也通過收購兼并、管理輸出等方式進行海外拓展，成為全球酒店市場不可忽視的重要玩家。在此背景之下，酒店行業(yè)轉(zhuǎn)型變得勢在必行，輕資產(chǎn)運營模式隨之孕育而出，酒店企業(yè)紛紛由重轉(zhuǎn)輕，輕裝上陣，構(gòu)建更健康、更穩(wěn)健的發(fā)展模式。

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圖1：2013至2021年中國住宿業(yè)發(fā)展情況

在當前的經(jīng)濟大背景下，中國酒店行業(yè)傳統(tǒng)重資產(chǎn)拓張思路的弊端日益顯現(xiàn)。酒店企業(yè)投入巨大的資源用于土地及物業(yè)購置、設計、裝修、運營，通常需要花費十幾年甚至數(shù)十年才能收回初始投資成本。在這種模式下，酒店運營占用了企業(yè)大量的資金和人力資源，投資回報率低、周轉(zhuǎn)率低、負債率高，不僅制約了酒店企業(yè)規(guī)模拓張速度，也大幅放大了財務風險。近些年來，受全球經(jīng)濟增長速度放緩、國內(nèi)行業(yè)政策制約（針對背靠房地產(chǎn)集團的酒店企業(yè)尤為明顯），貿(mào)易戰(zhàn)、疫情等“黑天鵝”事件的影響，酒店企業(yè)的業(yè)績波動日益加劇，在資金、成本管控等方面基礎薄弱的單體酒店加速出清。在此背景之下，酒店行業(yè)轉(zhuǎn)型變得勢在必行，輕資產(chǎn)運營模式孕育而出，酒店企業(yè)紛紛由重轉(zhuǎn)輕，輕裝上陣，構(gòu)建更健康、更穩(wěn)健的發(fā)展模式。

由重到輕，本土酒店集團開啟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

酒店輕資產(chǎn)運營涵蓋特許經(jīng)營、受托管理、售后回租、酒店類REITs等類型，其中特許經(jīng)營、受托管理這兩種方式運營范圍較廣，前者進行品牌和管理標準的直接輸出，后者派駐管理團隊，協(xié)助酒店業(yè)主進行酒店立項、選址、設計、籌備、運營等環(huán)節(jié)的全生命周期管理。但無論采用哪種方式，酒店管理公司不再向重資產(chǎn)運營模式那樣直接持有物業(yè)進行酒店運營，而是建立覆蓋全系列的品牌矩陣，完成產(chǎn)品封裝，進行輕資產(chǎn)輸出。實踐證明，酒店行業(yè)輕資產(chǎn)運營的模式轉(zhuǎn)型，顯著地降低了酒店集團資金壓占，大幅縮短投資回報期，提升資產(chǎn)收益率及抗風險能力，并有助快速拓張企業(yè)規(guī)模，增加市場份額，以小投入撬動大規(guī)模。

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圖2：酒店輕資產(chǎn)運營模式

在此背景下，本土酒店集團紛紛將“重”轉(zhuǎn)“輕”作為未來幾年的戰(zhàn)略目標及發(fā)展方向。但撐起“輕資產(chǎn)”還得“重實力”，酒店集團應著力于構(gòu)建自身品牌矩陣，搭建標準管理體系，培育運營管理能力，孵化產(chǎn)品創(chuàng)新能力。在此背景下，財務團隊亦需加速進行轉(zhuǎn)型升級，從而更有力地支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實現(xiàn)。

“輕資產(chǎn)”轉(zhuǎn)型背景下的財務管理升級

結(jié)合輕資產(chǎn)運營的主要特征，我們認為酒店財務管理轉(zhuǎn)型發(fā)力點及發(fā)展方向體現(xiàn)在如下幾個方面：

一是輸出敏捷快速的財務支持。酒店集團擴張速度顯著提升、品牌及酒店數(shù)量不斷增長、運營模式日益豐富要求財務團隊能夠快速地進行管理及服務輸出，實現(xiàn)隨時隨地的財務能力支持；在做好信息記錄、報告和合規(guī)管控的同時，需要進一步將會計角色深化應用于管理之中，實現(xiàn)信息的互通和增值從而支撐前端業(yè)務的快速迭代，更加從容地適應競爭環(huán)境的快速波動。

二是構(gòu)建深入全面的業(yè)務洞察。是否能夠全面、準確地掌握市場及客群的發(fā)展訊息，構(gòu)建精準的市場預測，從而針對性地制定營銷及產(chǎn)品策略是酒店管理公司的核心競爭力。財務部門天然沉淀了大量的內(nèi)外部數(shù)據(jù)及信息，理應提升數(shù)據(jù)服務能力，提供更為豐富、準確、多維的數(shù)據(jù)支撐，構(gòu)建深入的財務洞察，通過數(shù)據(jù)為酒店戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面賦能。

三是提供嚴格的標準輸出及風險防控。輕資產(chǎn)運營模式下，業(yè)務地理分布分散，合作模式多樣，更需適應各類業(yè)主不同的管理習慣及要求。建立標準、規(guī)范的管理體系是實現(xiàn)高效管理、降低管理風險的有效手段。財務團隊需建立健全財務職能領域的相關(guān)規(guī)范、制度、指引；并在業(yè)務運營過程當中進行更前置、更主動、更全面的財務風險防控，守住管理“底線”。保障相關(guān)政策規(guī)范的有效落實與執(zhí)行，避免業(yè)務分散帶來的差異及不合規(guī)事項的發(fā)生，防范企業(yè)財資風險。

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圖3：輕資產(chǎn)背景下的財務管理升級

實踐證明，財務共享中心的建設對于提升企業(yè)財務管理效率效果具有重要意義，越來越多的企業(yè)進行了相關(guān)嘗試。但本土酒店集團建立財務共享中心的卻屈指可數(shù)。究其原因有二，一方面本土酒店集團多數(shù)為重資產(chǎn)運營，酒店的日常運營（包括財務業(yè)務處理）多由國際管理公司負責，業(yè)主僅承擔決策及監(jiān)督職能；另一方面，除少數(shù)龍頭企業(yè)外，本土酒店集團規(guī)模較小，仍不具備搭建財務共享中心的規(guī)模效應。但隨著整個酒店行業(yè)的由重轉(zhuǎn)輕，本土酒店集團將承擔更多的酒店運營職能，同時企業(yè)規(guī)模也將獲得爆發(fā)式增長。在此背景下，我們認為是否通過財務共享中心提升財務管理績效，已經(jīng)成為CFO必須考慮的重要問題。財務共享中心所具備的專業(yè)化分工、規(guī)模效應、插卡式的服務輸出、標準化作業(yè)等特征，能夠有效地幫助財務團隊應對輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型提出的新的需求與挑戰(zhàn)。

“輕資產(chǎn)”酒店集團財務共享中心建設

通過大量的實踐案例以及行業(yè)觀察總結(jié)，安永認為財務共享中心建設應當包括可行性分析、業(yè)務職能、組織人員、系統(tǒng)流程、數(shù)據(jù)服務、運營管理六大方面。

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圖4：輕資產(chǎn)運營酒店財務共享中心建設框架

可行性分析

在決定是否進行財務共享中心建設前，需要進行詳細、科學的論證與研討，確保財務共享中心建設的可行性、科學性、合理性。在進行可行性分析時，通常可從戰(zhàn)略匹配度、客群潛力、資源（包括人力資源、資金資源、系統(tǒng)資源等）充沛度、經(jīng)濟可行性等方面展開。

其中經(jīng)濟可行性的論證尤為重要。與大多數(shù)服務集團內(nèi)部公司的財務共享中心不同（大多定義為企業(yè)內(nèi)部的成本中心或費用中心），輕資產(chǎn)模式下財務共享中心的服務對象多是所有權(quán)屬于酒店業(yè)主的酒店（也就是外部公司）。很多輕資產(chǎn)酒店財務共享中心在誕生之日起就天然承載著利潤要求，通過向酒店業(yè)主收費，來抵消財務共享中心的運營成本及創(chuàng)新支出，從而最終實現(xiàn)盈利。在進行經(jīng)濟可行性分析時，需完整、清晰識別財務共享中心的收入項目及支出項目，分析各收支項目的發(fā)生機理，基于商業(yè)拓展計劃科學估算各收支項目的發(fā)生金額，從而構(gòu)建投入產(chǎn)出分析模型，測算得出各種經(jīng)營場景下財務共享中心的長短期經(jīng)濟收益，并判斷是否達到企業(yè)預期及目標。

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圖5：輕資產(chǎn)運營酒店財務共享中心投入產(chǎn)出模型框架示例

業(yè)務職能

為提升財務共享中心對酒店業(yè)主吸引力，提升服務價值，增強業(yè)主粘性，輕資產(chǎn)酒店財務共享中心應當在提供基礎財務交易服務（譬如資金結(jié)算、會計核算、對賬、財務報表等）上，盡可能地拓展職能邊界，提供更為豐富、更具備差異性的增值服務。這體現(xiàn)在兩個方面：一是加深服務深度，從財務交易服務拓展到管理會計領域，為酒店提供全面預算管理、資金管理、稅務管理、數(shù)據(jù)分析等服務。二是拓展服務廣度，酒店業(yè)務雖然散、但是業(yè)務的同質(zhì)性和標準化程度較高，因此有助于財務共享中心相關(guān)服務從財務延展至客戶管理、采購管理、人力管理、信息數(shù)據(jù)管理等業(yè)務環(huán)節(jié)當中，由財務共享中心逐步升級為多職能共享中心，將更多的服務內(nèi)容及交易環(huán)節(jié)納入財務共享中心。目前部分輕資產(chǎn)酒店財務共享中心承載了客戶及供應商準入評估、招標采購、客服、低級別員工招聘等工作。除此之外，財務共享中心可以積累建設及運營過程中的方法與經(jīng)驗，培育酒店財務共享中心業(yè)務咨詢及系統(tǒng)實施能力，進行相關(guān)服務的有償輸出，進一步拓展財務共享中心的盈利能力。

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圖6：多職能財務共享職能示例

組織人員

對內(nèi)，輕資產(chǎn)酒店財務共享中心通常包括業(yè)務處理及運營管理兩個主要團隊，分別負責相關(guān)業(yè)務的處理以及組織內(nèi)部的持續(xù)優(yōu)化及標準制定與落實。對外，需要注重打通專家財務、酒店財務、財務共享中心財務之間順暢、清晰的人才流轉(zhuǎn)通路，幫助員工接觸多樣業(yè)務、構(gòu)建多種能力，實現(xiàn)全面、快速成長。

同時，伴隨著信息系統(tǒng)及相關(guān)服務的不斷發(fā)展，財務共享中心部分重復、碎片化、低值、保密要求低的非核心業(yè)務可以通過外包或眾包方式進行，從而實現(xiàn)進一步的“共享經(jīng)濟”，降低財務共享中心運營成本，提升運營效率，使得財務共享中心員工更專注于高價值的增值服務。同時，業(yè)務分散的酒店集團可嘗試“虛擬”財務共享中心，員工無需集中至一個辦公地點，而是借助規(guī)范化的流程機制、先進的網(wǎng)絡技術(shù)及信息系統(tǒng)，設置多個工作地點，不僅解決了員工工作地點調(diào)動難的問題，也提升了員工響應速度。

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圖7：分包、眾包、虛擬財務共享中心示例

系統(tǒng)流程

酒店業(yè)務一個突出的特點是酒店單據(jù)量、信息量大。在收入端，線上線下多渠道每日產(chǎn)生大量的訂單信息，同時，疊加折扣、協(xié)議、返利等多重因素，使得相關(guān)信息量指數(shù)級增長。在采購端，酒店每日產(chǎn)生大量的采購訂單，涉及多品類、多供應商。在信息系統(tǒng)尚不完善的情況下，酒店需要在財務部門部署大量的人力，通過手工方式收集、加工、處理這些信息，不僅效率低、易出錯，更重要的是財務人員深陷于對賬、付款、核算這些基礎工作當中，在高價值工作的投入較少，很難向管理層證明財務工作價值。

因此在財務共享中心相關(guān)系統(tǒng)及流程的搭建過程當中，一個重要目標就是實現(xiàn)財務工作的自動化、智能化。財務系統(tǒng)通過與業(yè)務系統(tǒng)的集成，消滅流程及數(shù)據(jù)斷點，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通與實時共享；通過系統(tǒng)功能創(chuàng)新與新興技術(shù)應用（譬如RPA、AI、知識圖譜等），盡可能地減少手工工作及人工判斷，助力財務工作效能提升。安永根據(jù)過往的酒店業(yè)財務共享搭建項目經(jīng)驗，總結(jié)出可大幅提升自動化水平的場景，示例如下：

單據(jù)及流程線上化：線下單據(jù)多是酒店現(xiàn)場的突出特點，包括各類賬單、發(fā)票、采購收貨單、事項申請（免費房、減免等）、禮券等。在財務共享中心搭建過程當中，可借助單據(jù)線上化和OCR技術(shù)，盡量減少線下單據(jù)量。

收入收款：打通銀行收單系統(tǒng)（POS）、OTA、PMS、CRS、財務系統(tǒng)，自動獲取訂單及收款數(shù)據(jù)。并根據(jù)預設的匹配規(guī)則（多通過交易流水號），實現(xiàn)多渠道訂單數(shù)據(jù)與多銀行收款信息的自動匹配核銷，同時，共享系統(tǒng)根據(jù)PMS訂單信息，自動根據(jù)預設格式每日生成收入審計資料包，供財務共享中心員工遠程進行收入審計。

潛在協(xié)議客戶背調(diào)：借助RPA和爬蟲技術(shù)，自動根據(jù)預設規(guī)則在各類信息源收集信息，形成標準化背調(diào)報告。

數(shù)據(jù)服務

酒店行業(yè)市場環(huán)境及客人需求是多樣且多變的，誰能提前預測市場的發(fā)展動向，誰就能先人一步制定經(jīng)營策略，在競爭中占據(jù)先機，這就要求酒店集團具有強大的數(shù)據(jù)分析及預測能力。財務共享中心通過涵蓋數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)分析與建模、數(shù)據(jù)輸出的全鏈條管理體系，對業(yè)務數(shù)據(jù)進行分析、提煉，為業(yè)務提供豐富、多維的業(yè)財數(shù)據(jù)產(chǎn)品，用數(shù)據(jù)反哺業(yè)務，滿足隨需而變的酒店業(yè)主及管理者對于戰(zhàn)略決策、運營與市場分析的多樣需求。

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圖8：酒店財務共享中心數(shù)據(jù)服務內(nèi)容示例

運營管理

為保證工作及服務質(zhì)量的持續(xù)提升、流程系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化、人員能力的持續(xù)強化，財務共享中心需搭建包含服務管理、質(zhì)量管理、人員管理、流程管理、系統(tǒng)管理在內(nèi)的成熟的運營管理體系。大部分內(nèi)容與傳統(tǒng)財務共享中心建設類似，其中需要強調(diào)的是服務水平協(xié)議的簽訂。作為對外服務型組織，財務共享中心需要與被服務酒店簽訂服務水平協(xié)議，清晰地定義雙方的責任與義務、服務內(nèi)容、服務標準、計價與結(jié)算規(guī)則等內(nèi)容。

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圖9：財務共享中心運營管理主要內(nèi)容示例

結(jié)語

后疫情時代，經(jīng)濟和消費的復蘇步伐勢不可擋，居民旅游和商旅需求強勁反彈，對酒店行業(yè)而言，這既是機遇也是挑戰(zhàn)。酒店集團的財務需加快管理升級，借助輕資產(chǎn)管理模式和財務共享中心等一系列管理抓手，提升管理效能及數(shù)字應用能力，賦能企業(yè)全面感知市場變化、深刻洞察消費者需求、進而更加敏捷、精準地落實績效提升舉措，實現(xiàn)企業(yè)長期價值最大化。