業(yè)財融合主要體現(xiàn)為2個方面融合，分別是信息方面的融合和工作人員方面的融合。其中，信息方面的融合需要依托一個信息互通、數(shù)據(jù)共享的財務(wù)管理體系，也就是財務(wù)共享管理模式。財務(wù)管理中心能夠?qū)I(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息進行實時、安全交互。在財務(wù)共享管理模式下，企業(yè)能夠通過財務(wù)共享中心精確的數(shù)字化信息共享手段實現(xiàn)業(yè)財融合快速落地和成本控制。若企業(yè)在沒有建立財務(wù)共享中心的情況下先進行業(yè)財融合，就需要建立一個安全、實時的信息傳輸通道，這會對其財務(wù)管理工作造成一定壓力，影響業(yè)財融合運行的經(jīng)濟性。所以，企業(yè)在財務(wù)共享視角下實現(xiàn)業(yè)財融合，對其可持續(xù)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義，能夠減少管理策略改革造成的經(jīng)濟損失和負面影響，為自身注入充足的發(fā)展動力。J公司位于廣東省珠海市工業(yè)園區(qū)，以天然氣生產(chǎn)、銷售作為主營業(yè)務(wù)，先后承接國家級科技攻關(guān)項目40多個。該公司于2019年開始建設(shè)財務(wù)共享平臺，具有良好的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。受能源行業(yè)市場的影響，J公司于2021年9月決定將內(nèi)部的業(yè)務(wù)和財務(wù)進行融合。本文對J公司實現(xiàn)業(yè)財融合的舉措進行研究。J公司組織結(jié)構(gòu)的主要特點就是簡單和集中，整體分為3層。最高層為財務(wù)共享中心，第二層和第三層的職權(quán)和權(quán)責均由財務(wù)共享中心進行判定，由此實現(xiàn)財務(wù)共享的集中化。第二層為財務(wù)共享中心和底層結(jié)構(gòu)的中間協(xié)調(diào)層，但其工作內(nèi)容并不是簡單的上傳下達，而是根據(jù)實際的財務(wù)任務(wù)向下傳達確定性強的財務(wù)指令，進而實現(xiàn)財務(wù)共享中心的權(quán)力集中化和底層環(huán)節(jié)的高執(zhí)行力度。通常情況下，第二層包括業(yè)務(wù)管理部、運營管理部、資金結(jié)算部、綜合管理部和黨群工作部，可以根據(jù)公司性質(zhì)和具體行業(yè)特點確定。第三層的主要任務(wù)是執(zhí)行第二層下達的財務(wù)指令。
J公司已經(jīng)具備良好的財務(wù)共享組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)，所以實現(xiàn)業(yè)財融合的第一要務(wù)是讓內(nèi)部工作人員明晰業(yè)財融合的具體內(nèi)容。工作人員方面的融合，一方面能讓業(yè)務(wù)人員用財務(wù)視角去發(fā)展業(yè)務(wù)，以此將可持續(xù)發(fā)展理念落實到前端業(yè)務(wù)中，同時財務(wù)視角能夠讓業(yè)務(wù)人員對即將發(fā)展的業(yè)務(wù)進行財政預(yù)估、對正在發(fā)展的業(yè)務(wù)進行正確評估、對已經(jīng)運行的業(yè)務(wù)進行優(yōu)化。另一方面，能讓財務(wù)人員以業(yè)務(wù)視角開展財務(wù)管理工作。原本財務(wù)人員的工作內(nèi)容、職能較為單一，常會以數(shù)字化審計結(jié)果為依據(jù)判定業(yè)務(wù)發(fā)展情況，由此可能引起業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的沖突，業(yè)務(wù)視角下的財務(wù)人員工作視角較為多元，能夠從立體角度分析具體業(yè)務(wù)項目的實際情況。所以，業(yè)財融合應(yīng)從目標、層次、架構(gòu)和保障4個方面展開。業(yè)財融合體系的搭建需要以財務(wù)共享中心作為技術(shù)支撐，以財務(wù)共享中心作為公司業(yè)務(wù)和財務(wù)融合的網(wǎng)絡(luò)化中樞點。財務(wù)共享中心能夠?qū)⑵髽I(yè)的財務(wù)決策、財務(wù)數(shù)據(jù)、單業(yè)務(wù)項目財務(wù)報表等關(guān)鍵財務(wù)信息進行共享。這種“一對多”的信息共享模式能夠大幅度減少冗余工作流程和信息差，既能讓業(yè)務(wù)人員及時掌握財務(wù)信息，又能讓財務(wù)人員實時跟進業(yè)務(wù)進展[5]，將傳統(tǒng)財務(wù)管理以數(shù)據(jù)匯總管理為主的方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^程管理為主的方式?；诖?，J公司在邏輯體系建立過程中，首先從簡化業(yè)財融合體系框架展開，將業(yè)財融合分為制定業(yè)務(wù)和財務(wù)管理戰(zhàn)略、建立標準化成本管理體系、提高公司內(nèi)部各部門協(xié)同性、構(gòu)建財務(wù)成本管理組織4項任務(wù)，運行過程中還建立了相關(guān)獎懲措施和量化條例作為考核依據(jù)，用于衡量4項任務(wù)的應(yīng)用情況。4項任務(wù)全方位覆蓋J公司的采購、生產(chǎn)、銷售等運營環(huán)節(jié)，進而使J公司構(gòu)建的業(yè)財融合邏輯體系與實際情況契合，具有較好的應(yīng)用效果。◆ 制定業(yè)務(wù)和財務(wù)管理戰(zhàn)略——業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支持戰(zhàn)略傳統(tǒng)財務(wù)部門開展工作的主要目的是對企業(yè)財務(wù)情況進行核算，所以其核心內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部的信息核算，與外界的結(jié)合程度較低，屬于相對獨立的運營部門。財務(wù)共享視角下，J公司以業(yè)務(wù)部門作為抓手，擴展財務(wù)部門的工作內(nèi)容，促使原本獨立的財務(wù)部門向融合化、共享化方向轉(zhuǎn)型，其核心內(nèi)容也從公司內(nèi)部核算轉(zhuǎn)變?yōu)楣緝?nèi)部信息和公司外部信息并重的復(fù)合核算方式。所以業(yè)財融合下的財務(wù)工作能夠同時掌握公司內(nèi)部財務(wù)信息和公司外部非財務(wù)信息。這種兼具時效性、復(fù)合性、多元化特征的信息對企業(yè)管理者做決策具有重要的現(xiàn)實意義，能夠為管理層的戰(zhàn)略決策提供充足的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。—— 財務(wù)預(yù)算管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的融合還能為企業(yè)項目的預(yù)算管理賦能。新項目預(yù)算管理的精度對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要作用。預(yù)算過高會導(dǎo)致成本過高，影響整體經(jīng)濟效益；預(yù)算過低會讓企業(yè)失去競爭力，被同行業(yè)的其他企業(yè)占據(jù)先機。應(yīng)用業(yè)財融合后，企業(yè)能夠通過業(yè)務(wù)部門對新項目的業(yè)務(wù)信息進行準確收集，包括原材料價格、市場變化情況、項目利潤空間等數(shù)據(jù)。業(yè)務(wù)部門提供足夠的數(shù)據(jù)支撐后，財務(wù)部門會對項目進行精確的數(shù)據(jù)分析、復(fù)核、評估和針對性調(diào)整。最終業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門得出的一致性意見能夠幫助企業(yè)對項目預(yù)算進行精細化管理。業(yè)財融合的管理需要建立標準化成本管理體系，因為原本相對獨立的部門在融合過程中不可避免地會出現(xiàn)成本差異。就算融合初期的成本差異較小，對最終核算結(jié)果影響不大，也不滿足成本精細化控制的要求。所以，在業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間建立標準化成本管理體系勢在必行，具體應(yīng)以財務(wù)部門的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。J公司在標準化成本管理體系建設(shè)過程中，將財務(wù)部門作為主導(dǎo)部門，通過財務(wù)部門提供的詳細的財務(wù)數(shù)據(jù)確定具體措施和制度。在財務(wù)措施落實和財務(wù)制度實施過程中，J公司的業(yè)務(wù)部門可以根據(jù)公司的實際運行情況和公司外部信息提供具體的調(diào)整建議，實現(xiàn)財務(wù)措施和制度的二次優(yōu)化。價值鏈就是每一家企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中開展種種活動的集合體，這種互不相同又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動管理對公司的發(fā)展提出了挑戰(zhàn)。J公司應(yīng)用業(yè)財融合后，不僅能夠通過財務(wù)共享中心對各運營環(huán)節(jié)的所有運營活動信息進行記錄、分析，還可以提出具有針對性的管理策略。業(yè)財融合的應(yīng)用不只涉及業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門。傳統(tǒng)的企業(yè)運行方式為各部門相互獨立又相互聯(lián)系，在業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門深度融合背景下，其他部門的融合不可避免。所以，J公司在業(yè)財融合具備一定規(guī)模后，開始逐步推進其他部門的融合，以期形成各部門協(xié)同合作的理想狀態(tài)。戰(zhàn)略財務(wù)是財務(wù)的大腦，對專業(yè)領(lǐng)域有著深入的研究，參與戰(zhàn)略的制定和推進，將業(yè)務(wù)財務(wù)與共享財務(wù)提供的信息轉(zhuǎn)化為對集團公司經(jīng)營決策有價值的經(jīng)營信息，把握集團整體發(fā)展方向，支持戰(zhàn)略決策落地。同時，戰(zhàn)略財務(wù)還能夠根據(jù)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營狀態(tài)和外部市場信息提出具體建議，糾正錯誤的發(fā)展戰(zhàn)略，提升企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。業(yè)務(wù)財務(wù)分布在集團各分/子公司、運營機構(gòu)中，深度參與價值鏈的各個環(huán)節(jié)，成為經(jīng)營決策團隊的重要成員。業(yè)務(wù)財務(wù)能夠深入到業(yè)務(wù)的成本管控當中，提供全價值鏈業(yè)務(wù)財務(wù)管理，最主要的體現(xiàn)形式就是成本控制，提高企業(yè)運營效益，包括各業(yè)務(wù)單元的成本分析、計劃、預(yù)算和業(yè)績管理。J公司的業(yè)務(wù)財務(wù)部門包括采購財務(wù)管理部、生產(chǎn)財務(wù)管理部和銷售財務(wù)管理部。其中，采購財務(wù)管理部主要負責采購環(huán)節(jié)的成本控制，能夠通過與業(yè)務(wù)部門的結(jié)合，獲取當前準確的市場結(jié)構(gòu)，進而制訂準確的采購計劃；生產(chǎn)財務(wù)管理部主要負責生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，能夠?qū)唧w生產(chǎn)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)車間、生產(chǎn)項目進行財務(wù)管理，依據(jù)近幾年的成本收益比合理制訂成本控制計劃，使公司在保證產(chǎn)能效率的基礎(chǔ)上，完成生產(chǎn)成本的優(yōu)化控制；銷售財務(wù)管理部主要負責銷售環(huán)節(jié)的成本控制，能夠根據(jù)業(yè)務(wù)部門的項目信息、項目進度和項目指標建立專屬財務(wù)模型，用于評價銷售方案的可行性，分析項目成本利潤比，確認項目受眾和市場前景，進而制訂具有針對性的銷售方案，保證公司銷售的科學性。另外，銷售財務(wù)模型還能對銷售產(chǎn)品進行差異化分析，將可以預(yù)見的銷售風險進行前置化處理。
共享財務(wù)通過集中化、標準化和端到端的流程管理，以統(tǒng)一標準、正常的信息系統(tǒng)，低成本、高效率地為全公司提供財務(wù)服務(wù)，涵蓋核算、報表、資金等。J公司以財務(wù)共享中心為核心，囊括財務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員和其他相關(guān)部門的工作人員，將共享功能擴展到工藝設(shè)計、庫管、銷售等多方面；在共享過程中統(tǒng)一使用公司專屬的數(shù)據(jù)庫，進而通過互聯(lián)網(wǎng)同步為不同的業(yè)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)支持，建立目標成本管理平臺。
