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  中國電建集團(tuán)中南勘測設(shè)計研究院有限公司 沈 逸 高詩雅

一、業(yè)財融合的相關(guān)研究

目前業(yè)財融合的研究主要從業(yè)財融合的含義、業(yè)財融合的路徑、業(yè)財融合的成效等角度展開。關(guān)于業(yè)財融合的含義，目前主要有三種觀點(diǎn)，存在著信息融合論、組織融合論和價值融合論三種不同的觀點(diǎn)。信息融合論認(rèn)為，業(yè)財融合關(guān)鍵是信息層的融合，利用大數(shù)據(jù)、人工智能等信息技術(shù)，將業(yè)務(wù)流、資金流和數(shù)據(jù)流進(jìn)行有機(jī)融合，在業(yè)務(wù)活動驅(qū)動下進(jìn)行信息的搜集、處理、分析，實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息一體化。組織融合論認(rèn)為，業(yè)財融合的本質(zhì)是業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門實現(xiàn)協(xié)同管理。如果財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門沒有形成良好的溝通機(jī)制，業(yè)務(wù)信息不能及時反饋給財務(wù)部門，財務(wù)部門不能準(zhǔn)確指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動，不利于企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，也會削弱企業(yè)的行動力。財務(wù)管理工作與業(yè)務(wù)部門工作有效融合，及時獲取產(chǎn)品信息、市場信息、客戶信息，縮短決策時間，及時響應(yīng)市場，有利于提升企業(yè)的核心競爭力。價值融合論認(rèn)為，業(yè)財融合不僅僅是信息的共享、部門合作，而且是價值的創(chuàng)造。財務(wù)與業(yè)務(wù)融合，財務(wù)工作可以延伸到業(yè)務(wù)前端，確保業(yè)務(wù)的發(fā)生和運(yùn)行能夠創(chuàng)造價值，實現(xiàn)業(yè)務(wù)鏈與價值鏈的融合。此外，若要實現(xiàn)價值最大化的目標(biāo)，還要關(guān)注業(yè)務(wù)鏈中不增值的環(huán)節(jié)和節(jié)點(diǎn)，利用信息技術(shù)消除業(yè)務(wù)鏈中不增值的部分。

關(guān)于業(yè)財融合的實現(xiàn)路徑，目前主要包括業(yè)務(wù)流程再造、財務(wù)共享中心建設(shè)等。業(yè)財融合將財務(wù)滲透到企業(yè)經(jīng)營的各個方面，通過會計流程再造，打破財務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)營之間的壁壘，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)互通。而對原有會計流程的重塑、信息系統(tǒng)的完善、業(yè)務(wù)財務(wù)人員能力的提升是業(yè)財融合實施的保障。財務(wù)共享中心的建設(shè)，成為實現(xiàn)業(yè)財融合的重要途徑，也是完成財務(wù)轉(zhuǎn)型的第一步。共享服務(wù)將子公司中分散的、重復(fù)的財務(wù)核算和賬務(wù)處理抽離交易事項集中到新財務(wù)組織中統(tǒng)一予以處理，為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供基礎(chǔ)，同時也是業(yè)財融合實現(xiàn)的開始。財務(wù)共享中心的建設(shè)是企業(yè)發(fā)展到一定程度的必然選擇，同時也是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合、完成財務(wù)轉(zhuǎn)型的必由之路。

關(guān)于業(yè)財融合的效果，已有研究認(rèn)為業(yè)財融合的采用能夠及時獲取財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，使全面預(yù)算的目標(biāo)更加準(zhǔn)確合理，提高了財務(wù)管理水平，促進(jìn)了企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展；另一方面業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息的融合，提高了審計證據(jù)的質(zhì)量和搜集效率，減少了審計師付出的努力和審計收費(fèi)。

（一）基于信息化系統(tǒng)集成的總承包項目業(yè)財融合實施分析

信息系統(tǒng)貫穿于企業(yè)的各個部門、業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)實際梳理和規(guī)范各類財務(wù)活動，對業(yè)務(wù)信息提要求，反向推動業(yè)務(wù)流程規(guī)范化，形成從業(yè)務(wù)到財務(wù)再回歸業(yè)務(wù)的完整閉環(huán)控制。通過ERP、PRP以及項目合同系統(tǒng)整合設(shè)計、采購、施工或分包環(huán)節(jié)，并將以上各環(huán)節(jié)涉及到的投標(biāo)、合同、增值稅發(fā)票的開具以及項目的進(jìn)展等在系統(tǒng)設(shè)置相應(yīng)的模塊，并與財務(wù)模塊進(jìn)行有效的銜接，財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員可以通過系統(tǒng)平臺及時獲取所需的信息，及時跟進(jìn)項目進(jìn)展。同時應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一各類數(shù)據(jù)規(guī)則，強(qiáng)調(diào)編碼唯一性和屬性信息的完整性，實現(xiàn)各類信息系統(tǒng)內(nèi)關(guān)鍵主數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理，并通過系統(tǒng)集成、接口、數(shù)據(jù)總線等信息技術(shù)，建立企業(yè)統(tǒng)一信息門戶、統(tǒng)一身份認(rèn)證系統(tǒng)、統(tǒng)一消息中心并搭建企業(yè)業(yè)務(wù)中臺。實現(xiàn)項目信息、預(yù)算、稅收、收付款、費(fèi)用報銷和人工成本等數(shù)據(jù)的有效整合，促進(jìn)各業(yè)務(wù)版塊的協(xié)同、聯(lián)動，使數(shù)據(jù)不再孤立，信息不再隔離。

1.完善企業(yè)內(nèi)部業(yè)財融合管理機(jī)制

完善的業(yè)財融合管理機(jī)制是業(yè)財融合工作有效落實的基礎(chǔ)。企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)樹立正確的業(yè)財融合理念，根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況建立獨(dú)立的業(yè)財融合管理機(jī)構(gòu)，對工作進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)規(guī)劃，進(jìn)一步明確各崗位的權(quán)限以及責(zé)任，規(guī)范業(yè)財融合模式推進(jìn)流程，幫助員工在實際的工作推進(jìn)過程中能夠?qū)崿F(xiàn)有據(jù)可依，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維模式，將相關(guān)責(zé)任進(jìn)行層層細(xì)化，最終實現(xiàn)落實至個人。

2.強(qiáng)化全員業(yè)財融合意識

以協(xié)同合作為理念構(gòu)建業(yè)財融合團(tuán)隊。財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員應(yīng)改變傳統(tǒng)的思想觀念，協(xié)同合作，這是業(yè)財融合體系構(gòu)建的關(guān)鍵。要讓財務(wù)人員熟悉企業(yè)各項經(jīng)營活動，應(yīng)以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，根據(jù)專業(yè)判斷對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析進(jìn)而獲取有效的數(shù)據(jù)信息。同時業(yè)務(wù)人員應(yīng)主動了解財務(wù)核算的流程與要求，配合財務(wù)人員及時進(jìn)行賬務(wù)處理。

3.完善監(jiān)督管理機(jī)制

完善的監(jiān)督管理機(jī)制能夠有效保障企業(yè)業(yè)財融合模式落實到位，企業(yè)應(yīng)當(dāng)借助信息化平臺，充分考量當(dāng)前經(jīng)營狀況，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定完善的監(jiān)督管理機(jī)制，盡可能地避免企業(yè)內(nèi)部各部門各自為政的現(xiàn)象。將業(yè)財融合管理目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)融合，借助一體化業(yè)財融合信息管理系統(tǒng)，更好地實現(xiàn)業(yè)務(wù)開展過程中的前、中、后階段的監(jiān)控分析，發(fā)現(xiàn)問題及時優(yōu)化改正。對企業(yè)內(nèi)部業(yè)財融合模式的落實情況進(jìn)行實時的監(jiān)督，避免企業(yè)內(nèi)部因權(quán)責(zé)不明導(dǎo)致推卸責(zé)任現(xiàn)象的出現(xiàn)。

4.總承包項目業(yè)財融合的主要內(nèi)容

可以將業(yè)財融合融入到內(nèi)部控制中。內(nèi)部控制在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮著舉足輕重的作用，有效的內(nèi)部控制能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)管理水平。EPC項目內(nèi)部控制重點(diǎn)主要涵蓋招投標(biāo)合同管理、采購管理、資金管控、成本控制、施工管理、稅務(wù)管理、資產(chǎn)管理等多個方面。通過借助ERP、PRP及項目合同庫系統(tǒng)平臺相關(guān)系統(tǒng)的支撐以及業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的合作，結(jié)合EPC工程總承包模式下采購和施工環(huán)節(jié)具體實施情況，財務(wù)部門嵌入業(yè)務(wù)流程，制定相應(yīng)的內(nèi)部控制管理制度，梳理內(nèi)部控制流程，并將內(nèi)部控制流程植入ERP系統(tǒng)。在ERP系統(tǒng)中配置招投標(biāo)、合同簽署、采購、結(jié)算付款、發(fā)票業(yè)務(wù)的相關(guān)模塊，配置審批流及相應(yīng)人員審批權(quán)限，業(yè)務(wù)部分發(fā)起申請后除了業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)審批外，還需財務(wù)部門審批。在這種方式下，通過信息系統(tǒng)控制業(yè)務(wù)流程，能夠積極發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，在保證項目順利完成的情況下提高經(jīng)濟(jì)效益、控制成本和降低財務(wù)風(fēng)險。

可以將業(yè)財融合融入到全面預(yù)算管理中。EPC項目在預(yù)算編制過程中，由財務(wù)人員牽頭并安排專人對接業(yè)務(wù)部門，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，讓業(yè)務(wù)人員了解預(yù)算編制的過程及重點(diǎn)，分部分項逐層分解預(yù)算并制定預(yù)算計劃。業(yè)務(wù)人員在預(yù)算系統(tǒng)填報總包項目的收入、成本及費(fèi)用類支出情況，財務(wù)部門依據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)編制財務(wù)預(yù)算并評估數(shù)據(jù)合理性，不合理的指標(biāo)數(shù)據(jù)退回調(diào)整。在預(yù)算系統(tǒng)中設(shè)置收入預(yù)算控制、分包預(yù)算控制，其中收入預(yù)算控制主要限制填報的收入不得高于維護(hù)后的項目全周期預(yù)計收入，合同結(jié)算指標(biāo)不高于預(yù)計結(jié)算產(chǎn)值；分包預(yù)算控制主要控制分包的結(jié)算及付款不高于全生命周期分包預(yù)算，期間分包合同結(jié)算付款不超過期間分包成本控制。打通PRP系統(tǒng)接口引入財務(wù)系統(tǒng)中EPC項目成本要素，按業(yè)務(wù)維度建立看板實時監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況，重點(diǎn)關(guān)注EPC工程總承包項目各項支出節(jié)點(diǎn)與前期預(yù)算是否相符，各項成本支出是否超出預(yù)算。通過信息集成系統(tǒng)，財務(wù)人員可以實時了解項目進(jìn)度、資源消耗等信息，控制和監(jiān)督EPC項目各階段的成本費(fèi)用，并及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算超支的情況，強(qiáng)化預(yù)算的事中控制，實現(xiàn)全方位、全過程的管控。

資金作為銜接業(yè)務(wù)與財務(wù)的紐帶，貫穿于項目經(jīng)營的整個過程，包括投標(biāo)保證金或者保函辦理、合同性收付款、費(fèi)用報銷、員工績效獎勵等，業(yè)財融合融入資金管控，能實現(xiàn)業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員對資金信息的共享，根據(jù)EPC項目的需要籌措資金，提高資金使用效率。

在財務(wù)系統(tǒng)中建立資金管理模塊，資金計劃由基礎(chǔ)業(yè)務(wù)部門填報，財務(wù)部門對資金計劃進(jìn)行平衡匯總后，形成各單位的資金計劃表。計劃需要成員單位匯總審批后生效，資金支付受資金計劃控制。資金計劃調(diào)整由項目部對超出匯總金額本期資金計劃進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整完成后需要部門領(lǐng)導(dǎo)審核，然后匯總提交領(lǐng)導(dǎo)審批。在對資金計劃進(jìn)行調(diào)整時，調(diào)整單位應(yīng)當(dāng)對資金計劃調(diào)整的內(nèi)容、金額、原因進(jìn)行必要的說明。在系統(tǒng)中進(jìn)行付款業(yè)務(wù)處理時，系統(tǒng)可以按照編制的單筆明細(xì)資金計劃進(jìn)行控制，計劃可用余額不足，需進(jìn)行計劃調(diào)整后再提交付款，否則不予支付。對項目項下的合同收支計劃進(jìn)行控制，對專項預(yù)算支出進(jìn)行控制。對日常費(fèi)用報銷類和非合同非項目類支出按照貨幣資金余額控制。資金計劃執(zhí)行后，分析資金計劃實際執(zhí)行數(shù)、執(zhí)行率與計劃數(shù)差額。通過執(zhí)行率分析資金計劃的編制與收支情況，逐步優(yōu)化執(zhí)行率，降低資金占用成本。(見附圖)

可以把業(yè)財融合思維融入合同管理中。合同管理在工程項目管理中具有非常重要的作用，提高合同管理水平可以保證資源高效利用，防范運(yùn)營風(fēng)險，提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。在ERP系統(tǒng)設(shè)置合同管理模塊，配置項目管理涉及的相關(guān)工作人員并依據(jù)崗位職責(zé)配置相應(yīng)權(quán)限，嚴(yán)格規(guī)范各部門所屬責(zé)任，確保各部門履行職責(zé)。通過ERP系統(tǒng)把財務(wù)職能嵌入招標(biāo)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化對業(yè)務(wù)前端的參與程度和控制力，從源頭把控項目風(fēng)險，從而能夠科學(xué)確定地投標(biāo)報價，增強(qiáng)項目的盈利能力。同時在EPC　項目合同簽約流程中，財務(wù)人員負(fù)責(zé)審查合同中的結(jié)算條款、付款條款、開票方式、保函等內(nèi)容，評估合同存在的財務(wù)風(fēng)險。

從業(yè)財融合角度制定風(fēng)險管理制度，將風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對貫穿于EPC工程總承包項目的實施、分包與財務(wù)核算工作中，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的互相監(jiān)督，在一定程度上降低風(fēng)險。

二、結(jié)論

企業(yè)通過借助ERP、PRP等系統(tǒng)搭建信息化集成系統(tǒng)平臺，借助信息化手段推動流程優(yōu)化并通過構(gòu)建業(yè)財融合的人才體系，將業(yè)財融合的理念貫穿于資金管理、內(nèi)部控制、全面預(yù)算、合同管理、績效管理和風(fēng)險管理等領(lǐng)域，使EPC項目在實施過程中的財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)有效銜接，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以用財務(wù)數(shù)據(jù)得以準(zhǔn)確地反映和呈現(xiàn)，也可以從財務(wù)數(shù)據(jù)追溯到業(yè)務(wù)的真實情況，能夠打破業(yè)財信息壁壘，提高收入成本的匹配度以及提高項目預(yù)算對項目實際工作的指導(dǎo)意義。