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 一、引言
隨著以Chat GPT等人工智能 技術(shù)的快速發(fā)展，人工智能正在快 速取代大量重復(fù)性勞動的工作崗 位，在財務(wù)管理領(lǐng)域，傳統(tǒng)的會計 處理工作勢必會被AI取代，傳統(tǒng) 財務(wù)面臨轉(zhuǎn)型壓力，財務(wù)共享中心 正是傳統(tǒng)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型的有效解決 措施。
對于地方企業(yè)集團來講，傳統(tǒng) 的財務(wù)管理工作普遍存在會計處理 效率低下、會計信息的可靠程度降 低、會計處理成本居高不下、企業(yè) 集團管控力度降低等諸多問題。大 量的財務(wù)人員忙于賬務(wù)處理、統(tǒng)計、 對賬等工作，財務(wù)管理水平較低， 對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用較小， 很難從繁雜的事務(wù)性工作中抽身出 來向業(yè)務(wù)型財務(wù)、戰(zhàn)略型財務(wù)、管 理型財務(wù)轉(zhuǎn)型。因此，如何將財務(wù) 管理資源進行有效整合，快速提升 財務(wù)管理水平刻不容緩。
隨著以“大智移云物區(qū)”為 代表的信息技術(shù)的快速發(fā)展，財務(wù) 共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center,簡 稱FSSC) 成 為財務(wù)管理變革的有效模式。

二、財務(wù)共享中心搭建的重要
性 工
財務(wù)共享服務(wù)中心的搭建對于 企業(yè)集團來講是在其內(nèi)部組織中進 行一項財務(wù)管理變革，企業(yè)在集團 層面成立財務(wù)共享中心，將集團內(nèi) 分、子公司原有分散的財務(wù)職能， 如報賬、核算、結(jié)算、報表編制、 預(yù)算、會計檔案管理等，集中在財 務(wù)共享服務(wù)中心，使各分、子公司 共享財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)處理 服務(wù)，可以有效促進企業(yè)集團降低 財務(wù)管理成本、提高財務(wù)工作效率、 保證會計信息質(zhì)量、加強財務(wù)視角 管控，提升財務(wù)服務(wù)體驗度。
(一)加強集團管控，促進業(yè) 財融合進程
通過建立集團企業(yè)財務(wù)共享服 務(wù)中心，推動財務(wù)流程再造，實現(xiàn) 財務(wù)統(tǒng)一化流程、規(guī)范化執(zhí)行，從 財務(wù)后端倒閉業(yè)務(wù)前端管理規(guī)范， 可以有效破除集團企業(yè)分、子公司 之間的壁壘以及財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部 門之間的職能壁壘，使業(yè)財形成“合 力”,深化財務(wù)與業(yè)務(wù)的雙向融合， 推進對業(yè)務(wù)的精細化管理，可以有 效防控經(jīng)營風(fēng)險，對于集團層面合 規(guī)體系的搭建有積極的推動作用，

可以促進集團治理體系一體化和治 理能力現(xiàn)代化，對于集團企業(yè)綜合 實力的提升有積極的助推作用。
(二)降低運營成本，提升工 作效率
集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心通 過集中處理財務(wù)業(yè)務(wù)，減少分、子 企業(yè)重復(fù)配置財務(wù)人員的數(shù)量，實 現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，促進人工 成本的有效節(jié)約。通過財務(wù)流程再 造，統(tǒng)一的流程和規(guī)則會減少因操 作不一致導(dǎo)致的錯誤和返工，消除 標準差異帶來的溝通和協(xié)調(diào)成本， 提升會計信息質(zhì)量和數(shù)據(jù)提取效 率。而將集團所有企業(yè)的大量業(yè)務(wù) 集中處理可以獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢， 通過引入自動化、智能化技術(shù)，在 效率和準確性提升的同時將降低單 位業(yè)務(wù)的處理成本。

三、BH 集團概況及財務(wù)管理 現(xiàn)狀
BH 集團是天津市屬國有企業(yè) 集團，是天津市制造業(yè)企業(yè)中的龍 頭企業(yè)，資產(chǎn)總額1300億元，年 營業(yè)收入560億元?，F(xiàn)注冊資本 85.75億元，擁有國有及國有控股 企業(yè)133戶，擁有氯堿化工、石

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油化工、輕烴化工、現(xiàn)代煤化工四 條產(chǎn)業(yè)鏈，以及臨港渤?；@、 南港新材料產(chǎn)業(yè)園和大港精細化工 基地三個綜合性化工生產(chǎn)基地， 產(chǎn)品牌號超1000個，員工人數(shù)超 20000。下屬企業(yè)中業(yè)態(tài)豐富，包 括大型生產(chǎn)型企業(yè)、工程施工單位、 事業(yè)單位、貿(mào)易公司、財務(wù)公司、 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)等，分支機構(gòu)覆蓋 天津、內(nèi)蒙古、湖北、山東、廣州、 安徽、海南、香港、澳門等地。
由于 BH 集團公司歷史較為悠 久，下屬企業(yè)基本屬于獨立核算的 法人單位，在企業(yè)發(fā)展初期，集團 公司層面沒有統(tǒng)一的信息化規(guī)劃， 下屬企業(yè)在陸續(xù)實施會計電算化 后，所以用財務(wù)軟件品類較多，包 括用友、金蝶、浪潮、南北、SAP 等多個財務(wù)管理平臺，各企業(yè)之間 電算化發(fā)展程度各異，部分企業(yè)已 使用ERP 系統(tǒng)，業(yè)財融合較為深 入，部分企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng) 分離，財務(wù)處理難度較大，會計信 息質(zhì)量不高。隨著近年來信息技術(shù) 的發(fā)展，集團公司從集團層面開始 信息化的頂層設(shè)計，逐步統(tǒng)一信息 化系統(tǒng)建設(shè)，包括 OA 系統(tǒng)、用友 BIP、CRM 系統(tǒng)等。重點圍繞優(yōu)化 財務(wù)核算系統(tǒng)、搭建稅務(wù)管控系統(tǒng)、 拓展費控報銷功能和構(gòu)建集團司庫 體系等方面加快推進業(yè)財一體化。

四、BH 集團財務(wù)共享中心的 構(gòu)建探究
BH 集團作為大型化工企業(yè)集 團，企業(yè)業(yè)務(wù)體量快速發(fā)展，內(nèi)部 管理要求變得更高，管理難度顯著 加大，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式顯然不 能不滿當(dāng)前的管理需求，所以利用

信息技術(shù)的快速發(fā)展，搭建財務(wù)共 享服務(wù)中心(FSSC) 將成為必由 之路。通過全流程再造，將原本分 散在各個下屬企業(yè)的財務(wù)處理實現(xiàn) 集中化處理，推動財務(wù)管理模式轉(zhuǎn) 型，進一步實現(xiàn)企業(yè)降本增效。對 標同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，萬華化學(xué)集團 股份有限公司已于2014年成立財 務(wù)共享服務(wù)中心，推進對業(yè)務(wù)的全 流程管理。由于BH 集團和萬華化 學(xué)均處于同一行業(yè)，業(yè)態(tài)比較類似， 而萬華化學(xué)作為行業(yè)排頭兵，BH 集團可以借鑒其財務(wù)共享服務(wù)中心 的搭建模式。
(一)總體目標與規(guī)劃
參考萬華化學(xué)的財務(wù)共享服務(wù) 中心(FSSC) 搭 建 經(jīng) 驗 ，BH 集 團在搭建過程中要對生產(chǎn)、銷售、 倉儲碼頭、物流、采購、工程服務(wù) 等全價值鏈進行分析挖掘，梳理財 務(wù)與各價值鏈活動之間的關(guān)系，通 過流程再造，搭建以戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè) 務(wù)財務(wù)、專業(yè)財務(wù)、共享財務(wù)為主 要服務(wù)職能的四位一體的財務(wù)共享 服務(wù)中心，探索將司庫體系建設(shè)、 資金中心等職能統(tǒng)一納入到財務(wù)共 享服務(wù)中心進行管理，通過財務(wù)與 業(yè)務(wù)的深度融合，從而實現(xiàn)在集團 公司層面對全價值鏈活動的高效管 理，降低管理成本，促進公司高質(zhì) 量發(fā)展。
(二)組織架構(gòu)設(shè)計
考慮到同地區(qū)國有企業(yè)尚未 有成功的財務(wù)共享服務(wù)中心搭建案 例 ，BH 集團搭建中必須以高標準 進行規(guī)劃設(shè)計和搭建，可以考慮按 照利潤中心模式、以獨立法人的形 式成立財務(wù)共享服務(wù)中心，在初期 只對集團內(nèi)企業(yè)提供服務(wù)，通過收 取成員企業(yè)服務(wù)費的方式維持運 營，一旦具備成熟經(jīng)驗，可以迅速 向同地區(qū)其他國有企業(yè)提供共享服 務(wù)，逐步做大做強，最終實現(xiàn)“財 務(wù)創(chuàng)造價值”。

圖1股權(quán)架構(gòu)

羅 財 會17

按照利潤中心模式搭建財務(wù) 共享服務(wù)中心，其組織架構(gòu)設(shè)計需 要體現(xiàn)其獨立性、專業(yè)性和對內(nèi)外

部客戶的服務(wù)能力以及自主運營能 力，同時要確保對內(nèi)外部客戶提供 高效、專業(yè)的服務(wù)。根據(jù)實際業(yè)務(wù)

需求和規(guī)模，各部門的職能和團隊 可以進 一 步細化和調(diào)整。

圖2 FSSC 組織架構(gòu)設(shè)計

(三)信息系統(tǒng)建設(shè)
財務(wù)共享服務(wù)中心成立后，應(yīng) 整體規(guī)劃并推進集團內(nèi)部財務(wù)核算 系統(tǒng)的統(tǒng)一，確保建設(shè)成為融合不 同業(yè)態(tài)特征的、全覆蓋的共享中心

信息系統(tǒng)，有序推進各下屬公司原 財務(wù)系統(tǒng)逐步切換到統(tǒng) 一 核算平臺 中。
財務(wù)共享服務(wù)中心的主要信息 系統(tǒng)應(yīng)包括會計核算、網(wǎng)上報賬、

資金管理、稅務(wù)管控、預(yù)算管理、 檔案管理等主體信息系統(tǒng)，模塊應(yīng) 包括采購和付款、銷售和收款、固 定資產(chǎn)、庫存管理、費用報銷、合 同管理、總賬、報表、預(yù)算等。

圖3 FSSC 核心信息系統(tǒng)以及主要模塊

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(四)流程再造
基于集團層面戰(zhàn)略管理需求， 財務(wù)共享服務(wù)中心需要統(tǒng)一財務(wù)政 策、統(tǒng)一科目體系、統(tǒng)一核算規(guī)則、 統(tǒng)一管理標準、統(tǒng)一工作流程。在 流程再造的過程中應(yīng)盡量避免設(shè)計 過于復(fù)雜，造成流程重復(fù)或?qū)徟? 疊等情況的出現(xiàn)。同時，流程再造 是一個持續(xù)性的工作，是實際運行

的過程中必然會經(jīng)歷持續(xù)優(yōu)化的過 程，在兼顧集團公司管理的同時要 結(jié)合下屬公司的運營特色，以共享 服務(wù)促進下屬公司的高質(zhì)量發(fā)展。
本文選取財務(wù)共享服務(wù)中實施 較多的采購和付款、費用報銷、銷 售和收款業(yè)務(wù)作為主要研究對象， 就上述業(yè)務(wù)在財務(wù)共享服務(wù)場景下 的流程進行探究。

1.采購和付款流程。對于BH 集團公司，采購和付款業(yè)務(wù)作為日 常業(yè)務(wù)活動中最頻繁經(jīng)濟活動之 一，由于獨立管理，所使用的信息 系統(tǒng)以及內(nèi)控體系均不盡相同，導(dǎo) 致涉及的流程、單據(jù)和記錄復(fù)雜又 繁多。因此，采購和付款非常適合 在財務(wù)共享服務(wù)場景下進行流程再 造和流程標準化。

圖4采購和付款流程

2.費用報銷流程。費用報銷業(yè) 務(wù)具有數(shù)量龐大、繁瑣、重復(fù)率高、 金額小、單據(jù)格式不一致等特點。 由于 BH 集團下屬企業(yè)費用報銷標

準一致，所以費用報銷業(yè)務(wù)比較容 易標準化，適合采用財務(wù)共享服務(wù) 模式實現(xiàn)高效處理，優(yōu)先將費用報 銷業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)范圍，可以大

幅度提升財務(wù)工作的效率，降低企 業(yè)的運營成本，規(guī)避資金風(fēng)險，提 升員工的報銷體驗。

圖5費用報銷流程

3.銷售和收款流程。銷售和收 款業(yè)務(wù)與采購和付款業(yè)務(wù)類似，通 常程序復(fù)雜，涉及的單據(jù)和記錄繁 多，工作量大且容易出錯，加之其 往往業(yè)務(wù)數(shù)量大、重復(fù)度高，以及

企業(yè)對客戶分類管理和對應(yīng)收賬款 進行集中管理等內(nèi)部控制要求，采 用財務(wù)共享服務(wù)模式能較好地體現(xiàn) 財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢，可以從集團 層面對客戶進行分類管理，對全集

團公司的資源進行合理配置，避免 內(nèi)部無效競爭，同時可以對應(yīng)收賬 款進行統(tǒng)一管理，通過與CRM 系 統(tǒng)對接，建立預(yù)警機制，降低應(yīng)收 賬款產(chǎn)生逾期風(fēng)險。

新質(zhì)生產(chǎn)力在財務(wù)管理領(lǐng)域的 集中體現(xiàn)利用人工智能、大數(shù)據(jù)等 先進的技術(shù)推動財務(wù)管理的數(shù)字化 和智能化，從而推動財務(wù)管理模式 的創(chuàng)新、資金配置的優(yōu)化和風(fēng)險防 控的強化。BH 集團通過財務(wù)共享服務(wù)中心的搭建，可以推動財務(wù)數(shù) 智化賦能新質(zhì)生產(chǎn)力，提升財務(wù)管 理能力，優(yōu)化資源配合和風(fēng)險管理， 增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)國有資 產(chǎn)保值增值，為國有企業(yè)的可持續(xù) 發(fā)展提供強有力的支撐。