對(duì)建筑企業(yè)而言,成本管理應(yīng)體現(xiàn)在施工項(xiàng)目管理的全過(guò)程中,施工項(xiàng)目管理的一切活動(dòng)實(shí)際也是成本活動(dòng),運(yùn)用項(xiàng)目管理原理和各種科學(xué)方法來(lái)降低工程成本,創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益,使之成為企業(yè)效益的源泉。
一、項(xiàng)目成本控制的原則
(一)成本最小化原則
項(xiàng)目成本管理的根本目的是通過(guò)各種手段,促使項(xiàng)目成本不斷降低,以達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)最低的目標(biāo)成本。但是,在實(shí)行成本最低化原則時(shí),應(yīng)注意研究降低成本的可能性和合理的成本最小化。一方面挖掘各種降低成本的潛力,使可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí);另一方面,要從實(shí)際出發(fā),制定通過(guò)主觀努力可能達(dá)到的合理最低成本水平,同時(shí),應(yīng)注意確保工程的質(zhì)量和安全。
(二)全過(guò)程控制原則
項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周期,項(xiàng)目成本形成的全過(guò)程,從施工準(zhǔn)備開(kāi)始,經(jīng)施工過(guò)程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此,成本控制要伴隨項(xiàng)目施工的每一階段,如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案,按照設(shè)計(jì)要求和施工規(guī)范施范,充分利用現(xiàn)有的資源,減少施工成本支出,并確保工程質(zhì)量,減少工程返工費(fèi)和工程移交后的保修費(fèi)用。工程驗(yàn)收移交階段,要及時(shí)追加合同價(jià)款辦理工程結(jié)算,使工程成本自始至終處于有效控制之下。
(三)全員控制原則
施工項(xiàng)目成本是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的指標(biāo),涉及構(gòu)成施工項(xiàng)目成本的所有要素及項(xiàng)目組織中的各個(gè)部門(mén)和單位,因此,要降低成本,實(shí)現(xiàn)成本計(jì)劃,就必須充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)職工控制成本和關(guān)心成本的積極性和主動(dòng)性,做到全員控制成本,否則,僅僅靠項(xiàng)目經(jīng)理和少數(shù)管理人員的努力是無(wú)法達(dá)到目的的。
(四)目標(biāo)控制原則
成本管理必須以目標(biāo)成本為依據(jù),以其成本目標(biāo)作為對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行控制和指導(dǎo)的準(zhǔn)繩,按照目標(biāo)管理理論,設(shè)定切實(shí)可行的目標(biāo)成本。目標(biāo)管理是貫徹執(zhí)行計(jì)劃的一種方式,它把計(jì)劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等逐一加以分解,提出進(jìn)一步的具體要求,并分別落實(shí)到執(zhí)行計(jì)劃的有關(guān)部門(mén)、單位甚至個(gè)人。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括:目標(biāo)的設(shè)定和分解、目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行、檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果、修正目標(biāo)和評(píng)價(jià)目標(biāo),從而形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)。在實(shí)施目標(biāo)管理過(guò)程中,目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實(shí)可行,越具體越好并層層分解,要落實(shí)到各部門(mén)、班組甚至個(gè)人;目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面,既有工作崗位責(zé)任,更要有成本責(zé)任。如技術(shù)人員在選擇施工方法時(shí),既要符合規(guī)范標(biāo)準(zhǔn),又要做到施工現(xiàn)場(chǎng)上切實(shí)可行,同時(shí)經(jīng)濟(jì)上要合理,符合該過(guò)程即成本責(zé)任的要求。
(五)實(shí)時(shí)原則
成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制,即實(shí)時(shí)控制,因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制做好準(zhǔn)備;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,即使發(fā)生了糾差,也已來(lái)不及糾正。因此及時(shí)的核實(shí)已完工程成本,確定進(jìn)行工程行為成本,預(yù)測(cè)未完工程成本,將成本目標(biāo)控制全過(guò)程,是成本控制在執(zhí)行階段的重要內(nèi)容。
二、項(xiàng)目成本管理存在的問(wèn)題
(一)成本管理認(rèn)識(shí)不足、管理方法落后
很多人對(duì)成本管理的理解僅僅停留在生產(chǎn)成本的管理上,只懂得按經(jīng)驗(yàn)在施工過(guò)程中盡量節(jié)約材料,甚至因偷工減料而達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),缺乏科學(xué)的事前成本的預(yù)測(cè)和決策,未考慮建筑設(shè)計(jì)特點(diǎn)、施工地域、施工環(huán)境等對(duì)施工成本的影響,不能得出準(zhǔn)確的承包基數(shù),起不到控制成本的作用。一些現(xiàn)代的管理量本利分析法、價(jià)值工程、經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)模型等成本管理理論的運(yùn)用甚少,在一定程度上制約了成本管理的效果。同時(shí),由于施工點(diǎn)多線(xiàn)長(zhǎng),高度分散,造成技術(shù)、預(yù)算等專(zhuān)業(yè)人員緊張,加之現(xiàn)場(chǎng)一線(xiàn)的工作人員業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊,部門(mén)與專(zhuān)業(yè)之間協(xié)調(diào)溝通不夠,且計(jì)算機(jī)應(yīng)用跟不上發(fā)展要求,導(dǎo)致計(jì)劃不周,統(tǒng)計(jì)不真,計(jì)量不準(zhǔn),實(shí)際成本不真實(shí)。 (二)項(xiàng)目施工組織不夠精細(xì)
項(xiàng)目部的施工組織不夠精細(xì)化,這是項(xiàng)目管理歷來(lái)的老問(wèn)題,不重視事前設(shè)計(jì)和規(guī)劃,頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳,關(guān)鍵時(shí)刻手忙腳亂。究其原因,主要是人員進(jìn)場(chǎng)后,沒(méi)有根據(jù)實(shí)際情況做一份科學(xué)的、切實(shí)可行的施工組織設(shè)計(jì),無(wú)法有組織、有準(zhǔn)備地進(jìn)行施工安排和部署。單項(xiàng)施工技術(shù)措施的編制也不夠精細(xì),技術(shù)部門(mén)和現(xiàn)場(chǎng)施工部門(mén)管理脫節(jié),技術(shù)人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)了解得不夠深入,或者說(shuō)沒(méi)有根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的變化及時(shí)調(diào)整施工措施,使現(xiàn)場(chǎng)施工組織不順,有可能造成工期拖延。
(三)缺乏工程成本預(yù)算
目前許多施工企業(yè)沒(méi)有建立一支強(qiáng)有力的招投標(biāo)預(yù)算隊(duì)伍。缺乏內(nèi)部預(yù)算。內(nèi)部預(yù)算是制定工程項(xiàng)目盈利標(biāo)準(zhǔn)、在施工過(guò)程中進(jìn)行全面效益控制的關(guān)鍵依據(jù),是衡量檢查工程項(xiàng)目的盈利水平是否達(dá)到效益控制要求的有效根據(jù)。而目前一些施工企業(yè)沒(méi)有建立一支能夠快速編制內(nèi)部預(yù)算的專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍,沒(méi)有在施工前期完成內(nèi)部預(yù)算,使工程施工不能在統(tǒng)一的管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行。
(四)管理費(fèi)用失控
項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)設(shè)置繁冗,導(dǎo)致管理人員增多,各種費(fèi)用膨脹。沒(méi)有嚴(yán)格施行財(cái)務(wù)預(yù)算管理;管理費(fèi)用開(kāi)支沒(méi)有很好地施行責(zé)任成本管理,費(fèi)用開(kāi)支控制不嚴(yán)。主要表現(xiàn)在:隨意出差、吃喝現(xiàn)象嚴(yán)重,汽車(chē)保養(yǎng)不到位、公車(chē)私用,導(dǎo)致差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、汽車(chē)費(fèi)用嚴(yán)重超過(guò)預(yù)算。
三、項(xiàng)目成本控制措施
(一)采取組織措施控制項(xiàng)目成本
首先要明確項(xiàng)目部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備,明確公司、職能部門(mén)、項(xiàng)目部、施工隊(duì)伍之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項(xiàng)目部是項(xiàng)目施工管理機(jī)構(gòu),項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)法人指定的代表人管理項(xiàng)目的工作組,應(yīng)對(duì)公司整體利益負(fù)責(zé)任,同時(shí)要協(xié)調(diào)好項(xiàng)目組與公司、職能部門(mén)等之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系;其次要明確項(xiàng)目成本控制者及任務(wù),從而使成本控制有人負(fù)責(zé),避免成本費(fèi)用超支,項(xiàng)目虧損、責(zé)任卻不明的問(wèn)題。
(二)加強(qiáng)對(duì)人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)的控制
在人工費(fèi)控制上實(shí)耗工日數(shù)不得超過(guò)定額工日數(shù),并結(jié)合實(shí)際發(fā)放工資與定額工資的情況對(duì)各工種直接費(fèi)用進(jìn)行控制。材料控制上應(yīng)著重把好價(jià)格關(guān)和數(shù)量關(guān),實(shí)行材料臺(tái)賬管理。材料采購(gòu)要盡量減少中間環(huán)節(jié)或直接從廠(chǎng)家進(jìn)貨,拉大與預(yù)算價(jià)的降幅,爭(zhēng)取更大的利潤(rùn)空間,實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的低成本目標(biāo)控制;材料采購(gòu)數(shù)量原則上不得超過(guò)預(yù)算數(shù),實(shí)耗數(shù)與預(yù)算數(shù)有差異時(shí),應(yīng)認(rèn)真進(jìn)行分析。如有正式設(shè)計(jì)變更或口頭變更應(yīng)及時(shí)簽證補(bǔ)充預(yù)算,按時(shí)計(jì)算進(jìn)度款和價(jià)差。關(guān)于施工機(jī)械費(fèi)的控制,施工企業(yè)要切實(shí)加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng),提高設(shè)備的利用率和完好率。在項(xiàng)目總成本上,造價(jià)編制與管理人員應(yīng)負(fù)責(zé)各工種直接費(fèi)的審核和匯總,項(xiàng)目財(cái)務(wù)部門(mén)可以采取定額包干的形式對(duì)各種費(fèi)用核算進(jìn)行控制。
(三)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率
勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高可以加快施工進(jìn)度、縮短工期,使項(xiàng)目早日竣工,增加新的生產(chǎn)能力,能夠極大地促進(jìn)工程成本的降低。提高職工的科學(xué)技術(shù)水平和勞動(dòng)熟練程度,增強(qiáng)職工的責(zé)任心。在生產(chǎn)過(guò)程中,人是最根本、最積極的要素。必須努力提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員、工程技術(shù)人員、管理人員和生產(chǎn)工人的業(yè)務(wù)水平、勞動(dòng)技能及勞動(dòng)積極性。提高機(jī)械設(shè)備利用率,充分利用施工企業(yè)現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備,使其在壽命期內(nèi)多創(chuàng)效益。
(四)完善項(xiàng)目成本管理體系
為保證成本管理能夠有效的實(shí)施,必須要建立、健全和完善成本管理組織機(jī)構(gòu),并配備相應(yīng)人員,明確項(xiàng)目部、公司各部門(mén)成員對(duì)成本核算、管理的職責(zé)范圍、內(nèi)容,確保項(xiàng)目成本核算的及時(shí)、完整和真實(shí),以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差,及時(shí)采取改進(jìn)措施,確保降低成本(費(fèi)用)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
四、結(jié)語(yǔ)
建筑企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大,必須嚴(yán)格控制控制施工項(xiàng)目成本,提升利潤(rùn)空間。施工項(xiàng)目成本的管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,涉及到項(xiàng)目施工的各個(gè)階段和企業(yè)的諸多部門(mén)。施工過(guò)程中要因地制宜,采取有效措施控制施工項(xiàng)目成本,使項(xiàng)目利潤(rùn)最大化。
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