摘要:預(yù)算管理是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)順利實現(xiàn),并對企業(yè)內(nèi)部實施控制和監(jiān)督的重要手段。成本預(yù)算管理是施工企業(yè)在項目實施中有效控制成本、實現(xiàn)目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤的重要途徑,項目管理已逐漸地從傳統(tǒng)的事后監(jiān)督模式,向事前預(yù)測、事中控制、事后分析考評的動態(tài)管理模式轉(zhuǎn)變。有效的成本預(yù)算管理便于項目分析,發(fā)現(xiàn)問題,研究可行性對策,規(guī)避市場風(fēng)險,從而確保企業(yè)目標(biāo)利潤的順利實現(xiàn)。
關(guān)鍵詞:預(yù)算管理;成本預(yù)算管理;項目管理;企業(yè)目標(biāo)
中圖分類號:F275.3
文獻標(biāo)識碼:A
文章編號:1672-3198(2009)09-0164-02
1 成本預(yù)算管理的對象及定義
項目的成本預(yù)算管理與集團公司的全面預(yù)算管理有一定的區(qū)別,集團公司全面預(yù)算管理的對象包括總部及所有子公司的成本費用,范圍較廣,運行流程復(fù)雜,控制難度較大。本文研究的成本預(yù)算對象主要指施工企業(yè)的工程項目。成本預(yù)算管理是指工程項目從參與投標(biāo)、簽訂合同開始,直至項目竣工決算的全過程,運用成本預(yù)測、成本控制和成本分析,實現(xiàn)項目利潤目標(biāo)和成本目標(biāo)。
2 成本預(yù)算管理的組織機構(gòu)
為了便于操作,工程項目成本預(yù)算管理組織機構(gòu)的設(shè)置不宜過于復(fù)雜,一般設(shè)置三級責(zé)任中心就可。即成本預(yù)算的主管部門、機關(guān)職能部門(經(jīng)營科或預(yù)算科)和項目承擔(dān)單位。責(zé)任中心分別負(fù)責(zé)成本預(yù)算的批復(fù)、審核、填報和執(zhí)行。項目承擔(dān)單位是成本預(yù)算的填報單位,也是預(yù)算的執(zhí)行單位。
3 成本預(yù)算在項目管理中的意義
3.1 成本預(yù)算是有效控制成本的重要途徑
成本預(yù)算是項目承擔(dān)單位根據(jù)成本費用的構(gòu)成或工程子項目編制而成,包括前期的投標(biāo)費用等。在項目實施前,對項目的成本費用進行整體測算,確定項目的成本費用、成本水平及目標(biāo)利潤,并以承包合同和成本預(yù)算為依據(jù),簽訂分包合同,使分包費用控制在事先的預(yù)算之內(nèi)。項目實施過程中,工程成本費用的開支以預(yù)算成本為控制依據(jù),財務(wù)主管對不符合預(yù)算成本的費用開支嚴(yán)格把關(guān),定期進行成本預(yù)算分析,及時發(fā)現(xiàn)影響成本預(yù)算偏差因素,并采取科學(xué)合理的措施進行糾偏,使實際費用在預(yù)算成本內(nèi)開支。因客觀因素引起的成本溢漲,應(yīng)重新確定相關(guān)成本指標(biāo),及時調(diào)整成本預(yù)算,項目承擔(dān)單位嚴(yán)格按修訂批復(fù)后的成本預(yù)算執(zhí)行。
3.2 成本預(yù)算管理是合理確認(rèn)項目實施單位經(jīng)營業(yè)績的重要依據(jù)
受多種因素的影響,在建項目不可能及時按分部分項交工驗收,因此也不能及時與甲方或業(yè)主決算,導(dǎo)致承包方與分包方的決算也隨之滯后。財務(wù)決算對在建項目的當(dāng)期收入和成本費用沒有確認(rèn)的依據(jù),項目實施單位的經(jīng)營業(yè)績也不可能當(dāng)期確認(rèn),相應(yīng)的一些激勵政策和措施就不能及時兌現(xiàn)和執(zhí)行。成本預(yù)算執(zhí)行分析表能很好地解決這個問題,項目管理過程中,項目實施單位應(yīng)嚴(yán)格編制詳細(xì)的成本預(yù)算執(zhí)行分析表,根據(jù)這些數(shù)據(jù)編制成本預(yù)算執(zhí)行情況表,對進度預(yù)算成本、進度收入、實際財務(wù)支出及已發(fā)生未結(jié)算支出進行比較分析,以此確定當(dāng)期毛利和成本預(yù)算執(zhí)行情況,并落實有關(guān)獎罰措施,充分調(diào)動職工生產(chǎn)積極性。
3.3 成本預(yù)算管理是其他管理工作的基礎(chǔ)
成本預(yù)算管理是財務(wù)核算滿足稅務(wù)檢查的基礎(chǔ)工作。稅務(wù)機關(guān)對建筑企業(yè)的納稅檢查要求較嚴(yán),稅務(wù)檢查時,施工單位必須提供項目成本預(yù)算表,檢查項目實際利潤是否達到預(yù)期目標(biāo),實際發(fā)生費用是否在成本預(yù)算之內(nèi),超過預(yù)算成本部分施工單位給予合理解釋,對于不合理的費用開支,稅務(wù)機關(guān)不予確認(rèn),必須重新核定納稅額,交納稅款和滯納金。所以在財務(wù)核算時,必須嚴(yán)格在預(yù)算成本范圍內(nèi)列支,拒付不合理費用,加強成本控制,提高經(jīng)濟效益。
4 成本預(yù)算管理在項目管理中的運用
成本預(yù)算管理采取由下而上、逐級編報、逐級審批、層層落實、滾動管理的辦法,在項目管理中的運用流程如下內(nèi)容。
4.1 填報成本預(yù)算
公司承攬的所有工程項目在實施前,應(yīng)由施工單位根據(jù)工程量清單編制成本預(yù)算書。成本預(yù)算的編制依據(jù)包括招標(biāo)文件、設(shè)計圖紙、投標(biāo)文件、施工合同、當(dāng)?shù)夭牧蟽r格信息及現(xiàn)場勘察情況。工程項目分包有清包工和包工包料兩種,填報單位應(yīng)根據(jù)分包方式進行編制,成本預(yù)算費用項目應(yīng)與財務(wù)報賬項目基本一致,一方面滿足財務(wù)核算和稅務(wù)檢查的需要,另一方面便于實際成本與預(yù)算成本的比較分析。
4.2 審核成本預(yù)算
公司應(yīng)成立專門的預(yù)算科或經(jīng)營科,負(fù)責(zé)對各項目的成本預(yù)算進行審核。審核的內(nèi)容包括施工費單價、材料單價、民工費日工資是否符合市場價,本項目發(fā)生的期間費用或現(xiàn)場管理費是否科學(xué)合理等等。 4.3 上報成本預(yù)算
預(yù)算科或經(jīng)營科對成本預(yù)算認(rèn)真審核完畢后,提出書面審核意見,并上報有關(guān)主管部門批復(fù)。
4.4 批復(fù)成本預(yù)算
主管部門根據(jù)預(yù)算科或經(jīng)營科提出的審核意見,結(jié)合實際作出增減預(yù)算或同意預(yù)算的批示。
4.5 成本預(yù)算執(zhí)行
項目承攬單位根據(jù)主管部門的批示,重新修訂成本預(yù)算,成本預(yù)算一經(jīng)確定,即成為工程項目內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要依據(jù),不得隨意更改。工程項目部是成本預(yù)算的直接執(zhí)行單位。成本預(yù)算只有與財務(wù)核算、項目實施相結(jié)合,才能達到預(yù)期效果。由財務(wù)人員兼職執(zhí)行這項工作比較合適,執(zhí)行人員結(jié)合工程進度、工程計量資料和財務(wù)核算情況,定期編制詳細(xì)的成本分析表。與成本預(yù)算對比分析,對工程后期成本、利潤情況進行預(yù)測,并反饋公司有關(guān)職能部門。成本預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重大偏差,要及時報告項目經(jīng)理,項目部班子應(yīng)認(rèn)真查找原因,如果人為因素造成的成本溢漲,立刻糾正嚴(yán)控成本,并追究責(zé)任人責(zé)任。因客觀原因造成的成本偏差,應(yīng)及時向公司職能部門說明原因,提出修訂成本預(yù)算申請,經(jīng)有關(guān)部門審核批復(fù)后,按新的預(yù)算成本執(zhí)行。
5 成本預(yù)算管理運用影響因素分析
5.1 主觀因素
(1)決策層的重視程度。成本預(yù)算管理的作用及效果取決于企業(yè)管理制度的設(shè)計及執(zhí)行的有效性,而這種有效性直接取決于決策層對成本預(yù)算管理辦法的態(tài)度?？梢哉f決策層對成本預(yù)算的態(tài)度決定了整個單位的態(tài)度和行為。管理辦法預(yù)期所能帶的價值和效益,只有引起決策層的高度注意和賞識時,才有可能成為公司的制度、政策和規(guī)定。想法再好,預(yù)期效果再明顯,如果得不到領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可和支持,執(zhí)行力度會大大減弱。同理,成本預(yù)算管理辦法的運行也需要一個良好的環(huán)境,并以規(guī)章制度形式公布于公司各部門,對所有員工進行約束,從而為成本預(yù)算管理辦法的順利實施創(chuàng)造條件。
(2)管理層的執(zhí)行力和管理水平。成本預(yù)算管理辦法能否層層落實,與它的執(zhí)行部門密切相關(guān),管理層是公司制度、辦法的真正執(zhí)行者,同時也是各部門的負(fù)責(zé)人。作為成本預(yù)算管理部門的執(zhí)行機構(gòu),即項目實施部門、預(yù)算科或經(jīng) 營科、主管部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)具有高度責(zé)任感,充分認(rèn)識到成本預(yù)算管理辦法的真正意義和重要作用,提高預(yù)算管理執(zhí)行力度。狠抓落實,成本預(yù)算管理辦法才能收到預(yù)期效果。作為執(zhí)行機構(gòu)負(fù)責(zé)人如果不支持不認(rèn)同本辦法,那么他的部門成員也不可能去認(rèn)真執(zhí)行,最終導(dǎo)致成本預(yù)算管理辦法流于形式,半途而費。
(3)成本預(yù)算管理參與人員的綜合素質(zhì)。作為成本預(yù)算管理的參與人員不僅要熟悉施工項目預(yù)算和基礎(chǔ)財務(wù)知識,還需熟悉項目的施工工藝、主材市場價格等相獎信息,如果能具有豐富的施工經(jīng)驗,成本預(yù)算管理質(zhì)量可能更加明顯。
5.2 客觀因素
(1)工作量計量不及時。工作量計量不及時,是影響成本預(yù)算分析表填報滯后的原因之一。執(zhí)行情況分析表是根據(jù)工程的形象進度編制的,計量部門不能及時提供準(zhǔn)確工作量,形象進度無法確定,當(dāng)期進度收入及工程成本就不能科學(xué)估算和確認(rèn)。
(2)項目設(shè)計變更,新增工作單價處于洽商之中。項目實施過程中,因地質(zhì)條件變化引起的設(shè)計變更是不可避免的。設(shè)計變更可能會導(dǎo)致新增工作內(nèi)容的出現(xiàn),新增工作量沒有合同單價可依,與業(yè)主或甲方一時洽商未果,導(dǎo)致成本預(yù)算執(zhí)行分析表與實際成本出現(xiàn)差異。
(3)市場材料單價升降不定。大型項目一般時間跨度較大,主材價格處于或漲或降變化中,項目實施前的成本預(yù)算是根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐氖袌鰞r格編制的,實施過程就會出現(xiàn)預(yù)算成本與實際成本出入,導(dǎo)致同期同等工作量其實際工程成本不一致。
(4)省外項目,管理薄弱。項目部是省外項目的組織機構(gòu),直接主管項目的生產(chǎn)、質(zhì)量和安全,項目經(jīng)理是控制成本,使項目達到預(yù)期利潤目標(biāo)的第一責(zé)任人,公司職能部門對項目的管理及控制相對來說,就顯得比較薄弱,只能間接了解成本預(yù)算的執(zhí)行情況、財務(wù)收支等情況。項目部作為成本預(yù)算的基礎(chǔ)責(zé)任中心,直接影響和決定成本預(yù)算執(zhí)行分析表的質(zhì)量和時效。
(5)項目決算時間滯后。工作量的變更引起的各種問題,需要長時間與業(yè)主或甲方協(xié)商溝通,工作量的計量及有關(guān)單價的確認(rèn)是影響決算的關(guān)鍵因素,另一方面,工程項目竣工驗收受建設(shè)單位、監(jiān)理單位、質(zhì)檢部門等多方面的約束,竣工驗收資料需層層審核層層審批,過程復(fù)雜繁鎖,都會導(dǎo)致項目決算時間滯后。所完工作量和有關(guān)單價不能及時得到業(yè)主或甲方的確認(rèn),相應(yīng)地與分包方的工程款也不可能及時結(jié)算,這也是影響成本預(yù)算分析的原因之一。
6 提高成本預(yù)算管理運用效果的對策
(1)成本預(yù)算體系與財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成,實現(xiàn)成本事前預(yù)測、事中控制、事后考評分析。成本預(yù)算分析報表在編制過程中必須以財務(wù)收支數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),結(jié)合項目實際進展情況進行調(diào)整才更科學(xué)更切合實際,另外,通過財務(wù)系統(tǒng),比較預(yù)算成本,嚴(yán)把費用支出關(guān),才可能真正做到事中控制。
(2)加強制度落實力度,提高職工預(yù)算管理意識,為預(yù)算管理釀造良好的運行環(huán)境。良好的運行環(huán)境是成本預(yù)算管理貫徹執(zhí)行的保障,是充分發(fā)揮其作用的前提條件。
(3)加強各級預(yù)算責(zé)任中心的溝通交流,拓寬信息傳輸通道。成本預(yù)算管理是一個從下到上,逐級編報和審批的過程,各責(zé)任中心只有加強合作與溝通,才能使成本預(yù)算管理的相關(guān)信息快速傳輸。及時反饋到各有關(guān)部門,提高其運行效率和質(zhì)量。
(4)提高成本預(yù)算參與人員的綜合素質(zhì),嚴(yán)控數(shù)據(jù)來源渠道。成本預(yù)算的填報應(yīng)以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),以市場單價為依據(jù),按照工程形象進度據(jù)實編制。參與成本預(yù)算管理的人員不僅應(yīng)具有高度的職業(yè)道德,還應(yīng)學(xué)習(xí)和掌握與成本預(yù)算相關(guān)的知識,嚴(yán)格控制數(shù)據(jù)來源,防止弄虛作假和人為編造。
(5)成本預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合,建立節(jié)約獎勵、超支處罰責(zé)任制。在項目的實施過程中,實施單位應(yīng)按實際執(zhí)行情況編制月度、年度成本預(yù)算分析報告,及時地將實際成本與計劃成本進行比較,找出差距,分析原因,有效地控制資源的浪費,提高經(jīng)濟運行質(zhì)量。項目完工后,及時對其進行考核,根據(jù)成本計劃的實施情況、盈利情況、其他指標(biāo)的完成情況,作出獎勵或處罰的決定,對取得可觀經(jīng)濟效益的大型項目,提高獎勵額度,充分調(diào)動經(jīng)營者的工作熱情。
