摘要：本文針對公路工程項目成本管理，結(jié)合公路施工企業(yè)管理現(xiàn)狀，提出了“三階段成本管理法”。
關(guān)鍵詞：定額系統(tǒng) 項目經(jīng)理部 標后預(yù)算 成本控制 指標分解 經(jīng)濟效益
公路工程項目成本管理是公路施工企業(yè)管理的綱，應(yīng)該貫穿公路工程項目管理的全過程三個階段，即：投標階段、施工階段、竣工階段。各個階段的工作內(nèi)容不同，所以成本控制的主要任務(wù)也不同?，F(xiàn)分述如下：
一、投標階段成本管理
在投標階段成本控制的主要任務(wù)是編報適合本企業(yè)施工管理水平、施工能力的報價?，F(xiàn)階段施工企業(yè)在投標時一般按照部頒定額編制預(yù)算，根據(jù)合同和設(shè)計文件、現(xiàn)場考察情況、競爭對手以往的報價水平以及業(yè)主的中標原則確定項目的最終報價。而在國外，國家沒有統(tǒng)一的定額，也沒有“定額”、“指標”這各叫法，基本上都歸結(jié)為“價格”、“單價”、“費用”，投標時按企業(yè)自己積累的基礎(chǔ)資料由有經(jīng)驗的造價工程師編制工程所須費用，結(jié)合市場競爭情況和掌握的同類企業(yè)報價水平確定項目的最終報價，這就是為什么外企在世行項目低價中標原則面前進退自如，而國內(nèi)企業(yè)在統(tǒng)一的部頒定額的指導(dǎo)下，常常傳出投標投虧的信息的原因。實際上，這種“虧”一是相對于部頒定額而言，二是相對于市場不規(guī)范、有的業(yè)主不尊重合同而言的。
二、施工階段成本管理
工程項目中標以后，我們通常建立項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部應(yīng)該是施工階段項目成本管理的主體，具有如下職能 確定項目經(jīng)理部的成本控制目標；項目經(jīng)理部建立成本管理體系；項目經(jīng)理部對各項費用指標進行分解以確定各個部門的成本控制指標。
（一）確定項目經(jīng)理部成本控制目標
公司對項目經(jīng)理部成本目標的確定是通過編制、下達標后預(yù)算、與項目經(jīng)理部簽定經(jīng)濟合同來實現(xiàn)的。面對由于市場競爭越來越低的報價，企業(yè)再像計劃經(jīng)濟那樣粗放管理，那么許多項目將必虧無疑。所以，為了控制項目經(jīng)理部的成本，降低消耗，確保項目不虧損并略有盈余，公司應(yīng)該對中標項目依據(jù)內(nèi)部定額體系編制的《企業(yè)內(nèi)部預(yù)算編制辦法》和《企業(yè)內(nèi)部預(yù)算定額》以及《企業(yè)內(nèi)部機械臺班費用定額》編制出標后預(yù)算。標后預(yù)算的總費用即項目經(jīng)理部成本控制的總目標。
（二）項目經(jīng)理部建立成本管理體系
成本控制目標一旦確定，項目經(jīng)理部的主要職責(zé)就是通過組織施工生產(chǎn)、加強過程控制千方百計的確保成本目標的實現(xiàn)。首先要建立成本管理控制體系，確立項目經(jīng)理是成本管理的第一責(zé)任人，成立由工程技術(shù)、物資機構(gòu)、試驗測量、質(zhì)量管理、財務(wù)等部門參加的成本控制小組，定期進行項目經(jīng)濟活動分析。同時制定成本控制管理辦法及獎懲辦法，做到獎罰分明，以充分調(diào)動各級領(lǐng)導(dǎo)和項目所有人員成本的積極性。
（三）成本控制指標的分解
標后預(yù)算的下達只能說是公司對項目經(jīng)理部明確了成本控制的總體目標，而項目經(jīng)理部要明確各個部門的成本控制目標，還必須對標后預(yù)算進行進一步的分解。分解可以拋開定額，根據(jù)現(xiàn)場實際情況，主要從以下幾方面著手：
⒈直接費的分解：直接費的成本控制指標主要應(yīng)分解到作業(yè)層、管理層的工程技術(shù)部門、材料部門、機械部門、合同計量部門、試驗室、財務(wù)部門、質(zhì)量管理部門。
作業(yè)層：項目的管理實行管理層、作業(yè)層兩層分離，管理層與作業(yè)層一般通過簽訂承包合同明確作業(yè)層的質(zhì)量、進度、安全、現(xiàn)場文明施工、承包費用等項指標，所以作業(yè)層對某項工程的承包費用即為其成本控制指標。
管理層：作業(yè)層各項成本目標的實現(xiàn)是通過管理層各職能部門的嚴格管理和現(xiàn)場工程師的嚴格監(jiān)督來實現(xiàn)的，所以，管理層各職能部門必須有明確的成本控制指標，以確保其在施工過程中確實起到管理控制的作用。
工程技術(shù)部門：應(yīng)承擔(dān)兩項指標。一是某分項工程按實施性施工組織設(shè)計所確定的施工方案計算的直接費用的某單項施工設(shè)計的造價作為方案設(shè)計人員的成本控制指標；二是通過有效的現(xiàn)場管理和現(xiàn)場監(jiān)督，確保施工按方案進行作為現(xiàn)場施工技術(shù)人員的成本控制指標；上述兩項指標作為對部門的考核指標。
材料部門：應(yīng)承擔(dān)兩項指標。一是以標后預(yù)算中材料的原始單價作為材料采購人員的成本控制指標：二是以試驗部門根據(jù)優(yōu)化配合比計算出的材料數(shù)量乘材料損耗系數(shù)得出的材料損耗數(shù)量作為材料管理人員的成本控制目標；上述兩項指標作為部門的考核指標。
機械部門：應(yīng)承擔(dān)兩項指標。一是按標后預(yù)算所預(yù)測的臺班數(shù)量計算的機械直接使用費作為機械管理人員的成本控制指標；二是根據(jù)經(jīng)驗計算機械小修、油料費用作為機駕人員的成本控制指標。上述兩項指標作為部門的考核指標。
試驗室：應(yīng)承擔(dān)兩項指標。一是根據(jù)標后預(yù)算所采用的混合料配合比計算的各類材料用量及費用作為優(yōu)化配合比人員的成本控制指標；二是將按優(yōu)化后的配合比計算的各類材料用量及費用作為現(xiàn)場檢測人員的成本控制指標；上述兩項指標作為部門的考核指標。
財務(wù)處：一是生產(chǎn)一線工人的工資總額控制，二是控制作業(yè)層承包工程的費用支付作為主管支付的財務(wù)人員的成本控制指標； 上述兩項指標作為部門的考核指標。
質(zhì)量部門：根據(jù)經(jīng)驗和工程實際預(yù)測質(zhì)量管理的預(yù)防費用、鑒定費用、可能發(fā)生的返工、返修費用作為部門的成本控制指標。
⒉現(xiàn)場管理經(jīng)費的分解：這類費用主要由經(jīng)理部管理層控制。對這些費用的分解應(yīng)拋開定額按管理人員工資及工資附加費、辦公費、電話費、臨建費、指揮車各項費用、財務(wù)費用、職工探親費用、取暖和降溫費、合同糾紛和地方干擾等意外費用等項分解到管理層各個職能部門。
（四）項目成本的過程控制
成本指標確定后，必須在施工過程中從開源和節(jié)支兩方面來入手。所謂開源就是深入研究招標文件、設(shè)計文件、合同條件等合同內(nèi)容，以達到增收的目的；節(jié)支就是通過加強內(nèi)部管理提高勞動生產(chǎn)率，降低消耗，從而降低工程成本。
⒈開源增收的途徑
（1）成本控制小組應(yīng)組織有關(guān)部門認真會審設(shè)計圖紙，在滿足業(yè)主要求和確保工程質(zhì)量的前提下，結(jié)合項目施工的實際，對設(shè)計圖紙進行認真會審，提出可能變更項目，在施工過程中有針對性、有目的向監(jiān)理工程師提出變更意向，及時計算出變更項目工程數(shù)量的增減和合同價的增減。
（2）認真研究合同條件，積累、分析各類施工原始資料，整理和記錄合同范圍內(nèi)的工程變更資料，及時發(fā)現(xiàn)索賠線索，及時向監(jiān)理工程師提出索賠報告。
⒉加強內(nèi)部成本管理與控制的途徑
（1）編制施工進度計劃，組織均衡生產(chǎn)，降低按時間計算的成本費用，如項目管理人員的工資和辦公費、機械租賃費等，同時還可以拿到業(yè)主的進度獎；
（2）根據(jù)進度計劃編制分項、分部工程工、料、機消耗計劃，實行施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單制度，做好每一個分部分項工程完成后的驗收以及實耗材料數(shù)量的核對工作，以保證工程實體數(shù)量、任務(wù)單、領(lǐng)料單、現(xiàn)場余料幾項數(shù)據(jù)的真實性。然后與材料消耗計劃進行對比，計算分部分項工程的成本差異，分析差異原因，采取有效的糾偏措施。
（3）據(jù)合同要求和項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、機械配備、人員素質(zhì)，制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案。施工方案不同，工期就會不同，所需機械也不同，所發(fā)生的費用也不同。因此，正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵?？梢酝瑫r制定幾個比較施工方案，以便從中優(yōu)先最合理、最經(jīng)濟的一個。
⒊對分包隊伍成本的控制：對分包隊伍的成本管理主要應(yīng)抓以下幾方面：
（1）認真測算分包單價，簽訂維護雙方利益的經(jīng)濟合同。在施工過程中，對分包工程的質(zhì)量、進度、現(xiàn)場文明施工、特別是工程的計量支付進行控制。
（2）計日工的控制：由于計日工具有隨機性，所以應(yīng)由成本控制小組事先根據(jù)分包單位分包工程量預(yù)測、估算出計日工的控制總量，由現(xiàn)場工程師簽認、合同計量部門審核、項目經(jīng)理部主管領(lǐng)導(dǎo)審定，才能進行計量。
（3）堅持獎罰分明的原則。在各個分包隊伍之間開展進度、質(zhì)量競賽，獎優(yōu)罰劣，以起到保證質(zhì)量、加快進度、降低成本的作用。
三、竣工階段的成本控制
（一）盤點剩余物資存量，有的物資可合理估價移交給下一個項目，有的可就地處理。
（二）及時辦理工程結(jié)算，做好工程決算。合同計量部門應(yīng)會同財務(wù)部門根據(jù)竣工圖和合同、計量資料做好工程決算，及時向甲方進行工程結(jié)算。未簽認的工程量及時請監(jiān)理工程師簽認，該批的變更、索賠報告，及時請監(jiān)理工程師簽字并跟蹤業(yè)主及時批復(fù)。
（三）在缺陷責(zé)任期，項目經(jīng)理部應(yīng)明確留守責(zé)任人，并根據(jù)剩余工程量、留守費用，可能出現(xiàn)的保修項目編制缺陷責(zé)任期費用。
（四）編制翔實的反映整個施工過程的成本控制資料，進行項目經(jīng)濟效益分析，查找管理方面的不足，作為下一個項目的管理重點。
