1 引言
1.1問題的提出
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)展和全球經(jīng)濟(jì)日趨于一體化，加速了企業(yè)向集團(tuán)企業(yè)的聚集和轉(zhuǎn)型，集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展迎來前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在面對(duì)多層級(jí)的利益主體、復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理對(duì)象與瞬息萬變、日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，作為集團(tuán)管理總部的母公司所面臨的首要的、也是最為核心的問題將是如何有效的協(xié)調(diào)處理各投資主體的權(quán)責(zé)利關(guān)系，從集團(tuán)整體角度實(shí)現(xiàn)資源的整合、協(xié)同與共享效應(yīng)，并且使這些效應(yīng)建立在集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷提升，各成員企業(yè)凝聚力增強(qiáng)，資源配置效率與效益不斷提升的基礎(chǔ)上，從而保障集團(tuán)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)在集團(tuán)內(nèi)部得以正確、有效地執(zhí)行。
1.2目前國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分現(xiàn)狀
1.2.1 內(nèi)外資源調(diào)配不力，生產(chǎn)效率低下。傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制、資金運(yùn)作方式、監(jiān)管手段等方面的弊端，導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用，子公司多頭開戶，投資隨意性大，資金失控，使用效率低下，同時(shí)，出現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)，信息滯后、管理失控卻感到無從下手等突出問題。另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)財(cái)務(wù)管理由于各個(gè)部門之間缺乏交流，有的業(yè)務(wù)甚至存在重復(fù)，財(cái)務(wù)管理往往是事后的、靜態(tài)的?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)信息化的時(shí)代，從過去的信息匱乏到當(dāng)前的信息爆炸，財(cái)務(wù)管理需要在準(zhǔn)確的時(shí)間里擁有準(zhǔn)確的信息，以便做出正確的決策?？墒钱?dāng)今大部分集團(tuán)公司決策仍處于被動(dòng)狀態(tài)，公司許多競(jìng)爭(zhēng)決策受到影響。
1.2.2 WTO的加入，意味著集團(tuán)公司將有更多的機(jī)會(huì)走向國(guó)際，其財(cái)務(wù)管理應(yīng)從國(guó)際化的角度來審視自己。比如，籌資和投資的國(guó)際化。另外，進(jìn)入WTO意味著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的加大。這些必然要對(duì)財(cái)務(wù)管理水平提出更高的要求，集團(tuán)公司運(yùn)用多種財(cái)務(wù)手段達(dá)到降低各項(xiàng)成本，包括資金成本的目的。
1.2.3 會(huì)計(jì)電算化管理在集團(tuán)公司管理中的作用尚未充分發(fā)揮，地位也尚未真正確立，缺乏健全、有效的財(cái)務(wù)管理手段，解決的都是會(huì)計(jì)核算問題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進(jìn)一步利用會(huì)計(jì)核算信息，且都不具備財(cái)務(wù)管理所需要的事先預(yù)測(cè)、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財(cái)會(huì)人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況。
1.3目前A集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析
從第一個(gè)產(chǎn)品誕生,到如今正成長(zhǎng)為初具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司，A集團(tuán)已經(jīng)走過了幾十年的發(fā)展歷程。
目前，A集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為一家“多元化投資、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、差異化管理”的跨國(guó)界的民營(yíng)股份制企業(yè)，總資產(chǎn)已超過百億，員工萬余人，控股國(guó)內(nèi)四家A股上市公司。產(chǎn)業(yè)涉及醫(yī)藥、儀表及系統(tǒng)、信息電子、化工、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。主要研發(fā)、生產(chǎn)基地分布在浙江、上海、重慶、云南、湖北、四川、廣東、海南等地，在香港、泰國(guó)、美國(guó)、加拿大、法國(guó)、以色列、阿根廷、印度和尼日利亞等國(guó)家和地區(qū)，設(shè)有制造工廠、公司、研究機(jī)構(gòu)。2005年，A集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入過百億。
集團(tuán)正處于快速、良性發(fā)展階段，財(cái)務(wù)管理也在井然有序的開展。但隨著集團(tuán)的規(guī)模逐漸壯大，國(guó)際化業(yè)務(wù)不斷深入，現(xiàn)有的管理模式已顯示出有些滯后，跟不上集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的步伐，特別是在對(duì)分子公司的管理、監(jiān)督與控制方面，顯得力不從心。
目前A集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上或多或少存在以下幾方面的不足：
1.3.1 集團(tuán)核算模式較為落后：核算重機(jī)構(gòu)、重事后、重報(bào)表。
1.3.2 集團(tuán)財(cái)務(wù)信息分散：成員單位各自核算，集團(tuán)的信息收集和分析決策困難。
1.3.3 集團(tuán)資金管理分散：對(duì)資金的流量、流向不及時(shí)明確，管理處于被動(dòng)狀態(tài)。
1.3.4 集團(tuán)預(yù)算管理困難：缺少戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算編制和預(yù)算控制體系。
1.3.5 集團(tuán)業(yè)務(wù)管理失控：不能及時(shí)、準(zhǔn)確的獲得成員單位核算信息，導(dǎo)致集團(tuán)難以控制成員單位業(yè)務(wù)。
1.3.6 財(cái)務(wù)決策信息不暢：未建立比較完善的財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和激勵(lì)機(jī)制，常常將財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)體系與激勵(lì)機(jī)制評(píng)價(jià)體系相分離，缺乏完整性、關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性。
為了解決以上存在管理問題，目前國(guó)內(nèi)外眾多的集團(tuán)化企業(yè)采用了集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化管理并取得了預(yù)期的效果，如國(guó)內(nèi)企業(yè)有海爾集團(tuán)、中國(guó)聯(lián)通、TCL集團(tuán)、建行等集團(tuán)性企業(yè)，在重慶有長(zhǎng)松國(guó)際、大江工業(yè)、東瀛實(shí)業(yè)、西南藥業(yè)等集團(tuán)性公司。
從投資關(guān)系來看，A集團(tuán)的子公司、孫公司眾多，且存在相互持股的現(xiàn)象。
在當(dāng)我們?yōu)槠髽I(yè)高速發(fā)展倍感欣慰的同時(shí)，也必須清醒地認(rèn)識(shí)到，在集團(tuán)控制的資產(chǎn)急劇膨脹的同時(shí)，也容易造成集團(tuán)內(nèi)部的管理失控，如：財(cái)務(wù)管理上的失控、業(yè)務(wù)管理上的失控、資金管理上的失控、人員管理上的失控等等。
目前A集團(tuán)有著一批富于開拓創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)層和一大批有熱情、有責(zé)任心和業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，企業(yè)具備良好的發(fā)展基礎(chǔ)和發(fā)展遠(yuǎn)景，企業(yè)的發(fā)展迎來了前所未有的新機(jī)遇，同時(shí)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)：
u 集團(tuán)規(guī)模不斷增長(zhǎng)，如何保證集團(tuán)內(nèi)部信息的透明度、及時(shí)性、準(zhǔn)確性？
u 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍不斷擴(kuò)張，如何有效的優(yōu)化集團(tuán)及其下屬公司的經(jīng)營(yíng)管理，整合現(xiàn)有內(nèi)部資源？
u 集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程多樣，如何對(duì)子公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，以保證整個(gè)集團(tuán)的步調(diào)一致？
u 集團(tuán)機(jī)構(gòu)隨著迅速的發(fā)展將會(huì)變得越來越錯(cuò)綜復(fù)雜，如何清晰披露各控股子公司以及整個(gè)A集團(tuán)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，以實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算管理和績(jī)效考核？
u 集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境多變，如何根據(jù)集團(tuán)的整體績(jī)效，結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，把握正確的經(jīng)營(yíng)方向？
u 在集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中，管理本部及分子公司都不同程度地使用了財(cái)務(wù)軟件，但沒有統(tǒng)一的核算體系和控制體系，使得集團(tuán)本部不能及時(shí)、準(zhǔn)確的了解各子公司的財(cái)務(wù)狀況，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行及時(shí)、準(zhǔn)確的掌握。而采用手工模式進(jìn)行的全面預(yù)算管理，存在相當(dāng)大的局限性，如執(zhí)行困難、數(shù)據(jù)匯總分析費(fèi)時(shí)費(fèi)力、及時(shí)性較低、數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠性較低、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性較低等，使得集團(tuán)在全面預(yù)算的管理上的應(yīng)用層次不高且效果也不好。
2 集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化管理的意義
面對(duì)當(dāng)前日趨激烈的全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，盡快提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平迫在眉睫。
2.1 當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)的管理控制模式分兩種，一是具有統(tǒng)一的戰(zhàn)略計(jì)劃，管理與控制模式從戰(zhàn)略層面開始，屬于“戰(zhàn)略控制”；另一種是管理與控制模式一般以財(cái)務(wù)為主線，可稱之為“財(cái)務(wù)控制”。對(duì)于前者，集團(tuán)財(cái)務(wù)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置和有效協(xié)同的必備手段，意義非常重大；對(duì)于后者，集團(tuán)財(cái)務(wù)更是起著統(tǒng)管全局的作用。對(duì)于轉(zhuǎn)軌過程中的國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)，很多僅僅是“財(cái)務(wù)控制”，而將來必將過渡到“戰(zhàn)略控制”，因此，有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)具有更加顯著的現(xiàn)實(shí)意義。
2.2 對(duì)于變革中的中國(guó)企業(yè)，集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化是當(dāng)務(wù)之急。在深刻的規(guī)模變革、管理變革、產(chǎn)權(quán)變革當(dāng)中，中國(guó)的諸多企業(yè)，尤其是集團(tuán)性大企業(yè)面臨著空前的財(cái)務(wù)管理困局，已經(jīng)成為企業(yè)改革的首要問題。
2.3 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)是全面管理信息化的基礎(chǔ)。要想提升中國(guó)企業(yè)的整體管理水平和運(yùn)作效率，管理信息化具有基礎(chǔ)性地位，但是管理信息化又不可能一步到位，更不能搞一刀切。對(duì)于CRM(客戶關(guān)系管理)、BI(商業(yè)智能)和SCM(供應(yīng)鏈管理)等諸多新應(yīng)用，企業(yè)往往難以實(shí)現(xiàn)一攬子的解決方案，而財(cái)務(wù)管理則是處于各種管理項(xiàng)目的基礎(chǔ)性地位，而且具有相當(dāng)?shù)墓残?，只有在?shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化的基礎(chǔ)上，才能有效地推進(jìn)其他信息化項(xiàng)目的建設(shè)。
2.4 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化能較有效地解決公司目前在財(cái)務(wù)管理上存在的問題，體現(xiàn)在：
• 業(yè)務(wù)流程規(guī)范化，徹底改變?cè)薪?jīng)營(yíng)管理模式，提高企業(yè)的營(yíng)運(yùn)管理質(zhì)量；
• 信息（資金流、物流和財(cái)務(wù)信息流等）高度共享和及時(shí)準(zhǔn)確；
• 財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)控管理力度加強(qiáng)；
• 對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力增強(qiáng)、對(duì)客戶的服務(wù)管理能力提高；
• 促進(jìn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理和績(jī)效考評(píng)體系的有效建立和執(zhí)行；
• 促進(jìn)企業(yè)能有效實(shí)施優(yōu)化管理，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本費(fèi)用；
• 能培養(yǎng)出一批能全面了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)的管理型人才。
基于現(xiàn)狀和A集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展的需求，集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)已迫在眉睫，即通過建立集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中統(tǒng)一控制系統(tǒng)及相應(yīng)的預(yù)算、資金管理系統(tǒng)，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，開展全面預(yù)算管理和績(jī)效考評(píng)管理，建立集中、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理，從而幫助集團(tuán)提升其經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。
3 集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化可行性分析
擬統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件及版本，統(tǒng)一核算體系，統(tǒng)一將服務(wù)器集中在管理本部，各分子公司通過當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)絡(luò)登錄管理本部的服務(wù)器后進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，即所有數(shù)據(jù)的交換和存儲(chǔ)均在管理本部的服務(wù)上完成。
3.1 集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)運(yùn)行模擬圖：
3.2分散實(shí)施與集中實(shí)施的分析比較：
優(yōu) 點(diǎn)
缺 點(diǎn)
分散實(shí)施：即各分子公司自行按管理本部的要求和實(shí)施進(jìn)度開展財(cái)務(wù)信息化工作，數(shù)據(jù)通過郵件或傳真方式進(jìn)行報(bào)送
分子公司不會(huì)因?yàn)楣芾肀静烤W(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)故障或無電力供應(yīng)等情況而不能登錄服務(wù)器進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。
軟件、硬件重復(fù)投入，數(shù)據(jù)不能適時(shí)共享，管理本部的監(jiān)控難度大，效率低
集中實(shí)施：即由管理本部統(tǒng)一購(gòu)置硬件和軟件，構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)，各分子公司只作為用戶終端，通過登錄服務(wù)器進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。所有數(shù)據(jù)處理和存儲(chǔ)都在管理本部的服務(wù)器上進(jìn)行，通過授權(quán)等方式，管理者可以在任何地方對(duì)所有分子公司的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行獲取
1、軟件、硬件統(tǒng)一由管理本部一次性投入，各分子公司只需配置相應(yīng)數(shù)量的電腦終端即可；2、集團(tuán)性購(gòu)買價(jià)格優(yōu)惠且后續(xù)服務(wù)好；3、節(jié)約人力成本，只需管理本部配備一名信息化專員負(fù)責(zé)所有分子公司的服務(wù)支持；4、信息、數(shù)據(jù)適時(shí)共享，數(shù)據(jù)傳遞及時(shí)而準(zhǔn)確
管理本部服務(wù)器或網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)故障，將會(huì)影響各公子公司的業(yè)務(wù)處理
3.3 實(shí)施方案：
第一步：財(cái)務(wù)核算一體化（即所有分子公司的帳務(wù)處理集中到管理本部的服務(wù)器上，統(tǒng)一核算科目和核算方式）
注：包括管理本部和分子公司
第二步：財(cái)務(wù)物流一體化（即公司的物流系統(tǒng)與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)一體化）
4. 集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化需求分析
目前A集團(tuán)的信息化工作還處于起步階段，雖然其本部及其下屬公司大部分都應(yīng)用了財(cái)務(wù)管理軟件系統(tǒng)，部分還應(yīng)用了物流系統(tǒng)，但由于缺乏整體的規(guī)劃和統(tǒng)一部署，下屬子公司目前的應(yīng)用各自為政，使得公司本部并不能及時(shí)、準(zhǔn)確的了解其下屬各企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，對(duì)整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況也就不能及時(shí)、準(zhǔn)確的掌握，從而導(dǎo)致公司決策者在做出決策的時(shí)候缺乏有力、可靠的依據(jù)。
根據(jù)對(duì)集團(tuán)的分析，我們認(rèn)為，目前最主要的需求就是建立集團(tuán)財(cái)務(wù)的統(tǒng)一控制系統(tǒng)，其次，完善和規(guī)范下屬子公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化應(yīng)用，使集團(tuán)獲得的信息更真實(shí)可信。下面分別從集團(tuán)本部和下屬子公司兩個(gè)層面來分析信息化的需求。
4.1公司本部
本部的管理人員目前對(duì)下屬公司的管理需求是比較細(xì)致和深入的，但因缺乏相應(yīng)信息系統(tǒng)的支撐，一方面如在科目體系、做帳制度規(guī)范、預(yù)算等方面無法做到有效的控制；另一方面也因統(tǒng)計(jì)分析手段落后，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及時(shí)性差，且工作量大，因此本部需求主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
u 各分子公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)高度集中；
u 需要統(tǒng)一規(guī)范集團(tuán)的科目體系、做帳制度；
u 快速收集、匯總公司內(nèi)部的各種財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表，并且能夠自動(dòng)進(jìn)行部分公司內(nèi)部的損益抵減，快速生成多種組合方式的合并報(bào)表（如按不同的行業(yè)分類、按不同的上報(bào)對(duì)象等）；
u 在集中式管理的基礎(chǔ)上，提供方便、快捷的公司內(nèi)部往來對(duì)賬的功能，有助于加強(qiáng)公司內(nèi)部往來管理，提供清晰的內(nèi)部往來賬目信息；
u 能夠方便、快捷地獲取控股子公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，進(jìn)行各類管理分析報(bào)表統(tǒng)計(jì)，以獲得及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息，快速做出相應(yīng)決策；
4.2控股子公司
集團(tuán)需要進(jìn)行日常管理的幾家控股子公司中大部分都應(yīng)用了財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)，但應(yīng)用程度普遍還停留在記帳核算的層面上。雖然有少量公司應(yīng)用了物流系統(tǒng)，但大多數(shù)公司均未實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的監(jiān)控力度不夠，也無法滿足集團(tuán)靈活多樣的統(tǒng)計(jì)要求，使得財(cái)務(wù)人員花費(fèi)了大量的時(shí)間在制作憑證和報(bào)表上，其信息化需求主要表現(xiàn)在：
u 建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算政策，建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的財(cái)務(wù)核算及管理環(huán)境，細(xì)化往來、費(fèi)用、成本類科目的核算與管理；
u 需要系統(tǒng)提供方便、快捷的報(bào)表編制工具，并與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)高度的集中與統(tǒng)一，編制各種不同需要的核算、分析報(bào)表；
u 規(guī)范物流業(yè)務(wù)流程，確保物流和財(cái)務(wù)帳的嚴(yán)格一致，加強(qiáng)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的監(jiān)控力度；
u 部分子公司需要加強(qiáng)應(yīng)收帳款的過程管理，提供及時(shí)、準(zhǔn)確、有效的賬齡分析，減少壞賬產(chǎn)生的機(jī)率；
5 集團(tuán)財(cái)務(wù)解決及實(shí)施方案
根據(jù)以上對(duì)A集團(tuán)現(xiàn)狀及需求的分析，結(jié)合實(shí)際情況集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化從階段目標(biāo)、應(yīng)用模式和產(chǎn)品框架的規(guī)劃有：
5.1信息化總體規(guī)劃及階段任務(wù)
5.1.1第一期工程：集團(tuán)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)應(yīng)用
第一期工程重點(diǎn)在于打基礎(chǔ)，主要完成以下工作：
u 集團(tuán)信息部門統(tǒng)一規(guī)劃公司的信息網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備，加強(qiáng)信息系統(tǒng)的統(tǒng)一管理，完成集團(tuán)的信息化總體規(guī)劃；
u 統(tǒng)一全集團(tuán)會(huì)計(jì)核算體系；
u 實(shí)現(xiàn)日常管理控股子公司基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算電算化；
u 完善財(cái)務(wù)報(bào)告的合并系統(tǒng)，為管理者提供及時(shí)的財(cái)務(wù)資訊；
5.1.2第二期工程：分子公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展應(yīng)用
第二期工程重點(diǎn)在于分子公司將系統(tǒng)應(yīng)用擴(kuò)展到物流系統(tǒng)，主要完成以下工作：
u 完成1~2家子公司物流系統(tǒng)應(yīng)用試點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)試點(diǎn)公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化；
u 完成非日常管理控股子公司個(gè)別報(bào)表上報(bào)；
u 在總結(jié)試點(diǎn)公司實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上完成所有控股子公司的物流系統(tǒng)實(shí)施，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化；
u 完成集團(tuán)人力資源系統(tǒng)基礎(chǔ)應(yīng)用；
u 完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)；
5.1.3第三期工程：集團(tuán)全面深入應(yīng)用
第三期工程重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)決策層的管理需求，主要完成以下工作：
u 逐步建立全面預(yù)算體系，完善內(nèi)部控制；
u 充分利用數(shù)據(jù)、信息，豐富分析手段、加強(qiáng)決策支持；
u 將人力資源系統(tǒng)應(yīng)用推向深入，逐步建立全面的企業(yè)績(jī)效管理；
5.2集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)用模式分析
根據(jù)集團(tuán)的現(xiàn)狀及需求，大多數(shù)公司目前都不在同一地點(diǎn)，即不在同一個(gè)局域網(wǎng)內(nèi)，我們將采用基于Internet / Intranet的集中式的應(yīng)用模式，即與本部在同一局域中的各下屬公司采用內(nèi)部局域網(wǎng)操作，而與本部不在同一局域網(wǎng)的其它公司通過Internet與本部相連接，這樣一來，將會(huì)很好的保障數(shù)據(jù)的及時(shí)性和完整性，既能實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的集中、統(tǒng)一的管理，也能在網(wǎng)絡(luò)投資上節(jié)約一大筆不必要的開支，這種方式的應(yīng)用非常靈活，功能強(qiáng)大，既能滿足集團(tuán)整體的需求，又不會(huì)影響各下屬公司系統(tǒng)的正常運(yùn)行及以后逐步向ERP方向的擴(kuò)展應(yīng)用。
5.3產(chǎn)品框架規(guī)劃
根據(jù)A集團(tuán)的信息化總體規(guī)劃和階段任務(wù)，在每個(gè)不同的階段重點(diǎn)解決不同的管理問題，在產(chǎn)品應(yīng)用框架上：
5.3.1第一期工程：集團(tuán)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)應(yīng)用
第一期工程重點(diǎn)關(guān)注和解決的是集團(tuán)本部的管理需求，同時(shí)兼顧子公司的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算需求。從產(chǎn)品構(gòu)成上看，主要由以下系統(tǒng)構(gòu)成：
標(biāo)準(zhǔn)賬務(wù)系統(tǒng)
總賬系統(tǒng)
報(bào)表系統(tǒng)
固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)
應(yīng)收系統(tǒng)（可跟據(jù)下屬企業(yè)的需求決定）
現(xiàn)金流量表系統(tǒng)
財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)
集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)
合并報(bào)表系統(tǒng)
合并帳務(wù)系統(tǒng)
從應(yīng)用層次和范圍上看，主要體現(xiàn)為集團(tuán)本部財(cái)務(wù)和子公司財(cái)務(wù)兩個(gè)層次和部門的應(yīng)用。
5.3.2第二期工程：分子公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展應(yīng)用
在第一期工程理順了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理線的基礎(chǔ)上，一方面需要繼續(xù)鞏固信息化成果，完善集團(tuán)相關(guān)管理制度，另一方面第二期工程的重點(diǎn)在于在分子公司實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，規(guī)范子公司業(yè)務(wù)流程，使得集團(tuán)獲取的數(shù)據(jù)更及時(shí)、準(zhǔn)確，同時(shí)，第二期還可以兼顧集團(tuán)的人力資源管理需求，進(jìn)行人力資源的基礎(chǔ)應(yīng)用。從產(chǎn)品構(gòu)成上看，主要由以下系統(tǒng)構(gòu)成：
標(biāo)準(zhǔn)賬務(wù)系統(tǒng)
成本管理系統(tǒng)
供應(yīng)鏈系統(tǒng)
采購(gòu)管理系統(tǒng)
銷售管理系統(tǒng)
倉(cāng)存管理系統(tǒng)
存貨核算系統(tǒng)
人力資源系統(tǒng)
組織規(guī)劃系統(tǒng)
職員管理系統(tǒng)
考勤管理系統(tǒng)
薪資設(shè)計(jì)核算系統(tǒng)
社保福利系統(tǒng)
員工工作臺(tái)系統(tǒng)
5.3.3第三期工程：集團(tuán)全面深入應(yīng)用
第三期工程重點(diǎn)關(guān)注和解決的是集團(tuán)和子公司高層的管理需求，同時(shí)將集團(tuán)的預(yù)算管理推向深入。從產(chǎn)品構(gòu)成上看，主要由以下系統(tǒng)構(gòu)成：
集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)
預(yù)算管理系統(tǒng)
決策支持系統(tǒng)
人力資源系統(tǒng)
CEO平臺(tái)系統(tǒng)
6 一期工程主要需求產(chǎn)品功能響應(yīng)及應(yīng)用價(jià)值
6.1集團(tuán)本部
6.1.1各分子公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)高度集中
現(xiàn)狀：集團(tuán)下屬公司現(xiàn)在部分應(yīng)用了財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)，仍有一半以上企業(yè)采用手工記帳方式。即使應(yīng)用了軟件系統(tǒng)的公司，集團(tuán)本部也只有每月月末通過報(bào)表來了解下屬公司的基本經(jīng)營(yíng)情況，報(bào)表報(bào)送的時(shí)間會(huì)滯后，且集團(tuán)本部對(duì)下屬公司報(bào)表的真實(shí)性也無法監(jiān)控。
功能響應(yīng)：為適應(yīng)集團(tuán)數(shù)據(jù)高度集中的要求，系統(tǒng)的應(yīng)用方案確定為集中式應(yīng)用，即所有帳套集中在集團(tuán)本部，集團(tuán)本部將成為整個(gè)集團(tuán)的數(shù)據(jù)交換中心，下屬子公司都通過遠(yuǎn)程訪問的方式來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)操作。
應(yīng)用價(jià)值：數(shù)據(jù)的高度集中，一方面為集團(tuán)本部便捷地進(jìn)行數(shù)據(jù)采集和分析提供了強(qiáng)有力的保證，另一方面，大集中方式可以減少下屬公司的硬件投入和日常維護(hù)量。
6.1.2需要統(tǒng)一規(guī)范集團(tuán)的科目體系、做帳制度
現(xiàn)狀：目前從集團(tuán)的財(cái)務(wù)核算情況來看，不同的核算實(shí)體之間存在著不同程度上的核算方式、賬務(wù)處理方面的差異性，這些不同口徑的信息源為集團(tuán)進(jìn)行報(bào)表統(tǒng)計(jì)分析帶來了很大的工作量，并且統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)的可分析性還不夠高，極大地影響了集團(tuán)高層的決策行為。
功能響應(yīng)：通過建立集團(tuán)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺(tái)，統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)政策、核算體系、基礎(chǔ)資料，來規(guī)范各成員企業(yè)會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理，將這些參數(shù)直接下發(fā)到各下屬公司數(shù)據(jù)庫(kù)賬套中，使集團(tuán)和各下屬公司在一個(gè)統(tǒng)一規(guī)范的基礎(chǔ)上，進(jìn)行日常賬務(wù)的核算和管理。
價(jià)值體現(xiàn)：集團(tuán)的核算口徑一致了，統(tǒng)計(jì)分析的結(jié)果才更具參考性，才可以更好地做到對(duì)預(yù)算的控制，才能通過歷史數(shù)據(jù)更精確地制定下一會(huì)計(jì)年度的預(yù)算。同時(shí)，集團(tuán)的核算口徑統(tǒng)一了，做帳制度規(guī)范了，也為集團(tuán)內(nèi)部對(duì)帳提供了極大的方便。
6.1.3快速收集、匯總公司內(nèi)部的各種財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表
現(xiàn)狀：目前集團(tuán)每月需要對(duì)三大主表進(jìn)行合并，對(duì)一些統(tǒng)計(jì)報(bào)表進(jìn)行分析匯總，因股權(quán)關(guān)系復(fù)雜，內(nèi)部交易頻繁，目前完全通過手工進(jìn)行匯總和報(bào)表合并效率低，且準(zhǔn)確度差。
功能響應(yīng)：合并報(bào)表系統(tǒng)提供了合并報(bào)表的抵銷處理的功能，主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行處理：
往來類自動(dòng)抵銷
往來類自動(dòng)抵銷流程如下圖：
系統(tǒng)將通過下述流程與方式進(jìn)行往來類自動(dòng)抵銷：
一方面，集團(tuán)在系統(tǒng)中設(shè)置往來抵銷分錄模板，指定需要進(jìn)行抵銷的報(bào)表項(xiàng)目；另一方面，下屬公司根據(jù)公司本部下發(fā)的內(nèi)部往來事項(xiàng)明細(xì)表填報(bào)內(nèi)部往來會(huì)計(jì)事項(xiàng)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)，報(bào)表提交后，集團(tuán)管理本部即可查看內(nèi)部往來數(shù)據(jù)，按照一定的差異處理方式進(jìn)行核對(duì)后，自動(dòng)生成往來抵銷分錄模板格式的往來類自動(dòng)抵銷分錄。
權(quán)益類自動(dòng)抵銷
權(quán)益類自動(dòng)抵銷流程如下圖：
系統(tǒng)將通過下述流程與方式進(jìn)行權(quán)益類自動(dòng)抵銷：
系統(tǒng)提供了“內(nèi)部股權(quán)投資明細(xì)抵銷表”，集團(tuán)管理本部將此表做成模板的形式，然后發(fā)給各下屬公司，各下屬公司填列“內(nèi)部股權(quán)投資明細(xì)抵銷表”并通過系統(tǒng)提交，這樣就完成了自動(dòng)生成權(quán)益抵銷分錄的數(shù)據(jù)的收集。
系統(tǒng)將根據(jù)預(yù)設(shè)的報(bào)表項(xiàng)目生成權(quán)益類抵銷分錄，生成后的抵銷分錄在抵銷分錄序時(shí)簿中顯示，同時(shí)，操作人員也可以對(duì)生成的抵銷分錄進(jìn)行修改和刪除。
手工錄入抵銷分錄
據(jù)集團(tuán)的實(shí)際需要，可手工設(shè)定任何報(bào)表項(xiàng)目的抵銷數(shù)據(jù)，并參與抵銷。
系統(tǒng)提供的功能非常靈活，金蝶K/3可以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)各種抵銷數(shù)據(jù)進(jìn)行查詢、修改、審核、反審核、復(fù)制、刪除等操作，以達(dá)到靈活的抵銷處理。
價(jià)值體現(xiàn)：一方面通過統(tǒng)一規(guī)范下屬企業(yè)的做帳制度、科目體系，可以使集團(tuán)內(nèi)涉及到抵消的業(yè)務(wù)清晰明了；另一方面通過部分抵消分錄的自動(dòng)生成，減少手工操作，提高了集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的工作效率。
6.1.4提供方便、快捷的公司內(nèi)部往來對(duì)賬的功能
現(xiàn)狀：目前集團(tuán)內(nèi)部交易頻繁，一方面因各子公司對(duì)往來業(yè)務(wù)處理核算口徑未統(tǒng)一，另一方面因每月未達(dá)帳項(xiàng)的存在都造成了內(nèi)部對(duì)帳困難，部分內(nèi)部交易頻繁的子公司的財(cái)務(wù)人員要花費(fèi)大量的精力處理對(duì)帳業(yè)務(wù)。
功能響應(yīng)：建立系統(tǒng)的內(nèi)部往來協(xié)同處理能滿足集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)，在一方發(fā)生內(nèi)部往來業(yè)務(wù)記賬時(shí)，同時(shí)傳遞憑證上的內(nèi)部往來信息到對(duì)應(yīng)機(jī)構(gòu)，由其進(jìn)行確認(rèn)并進(jìn)行相應(yīng)的賬務(wù)處理。它的實(shí)現(xiàn)流程如下：
①、集團(tuán)賬套參數(shù)設(shè)置：集團(tuán)通過“集團(tuán)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理平臺(tái)”，對(duì)內(nèi)部往來協(xié)同的某些控制參數(shù)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)置并下發(fā)給各子公司。
②、子公司賬套參數(shù)設(shè)置和匹配內(nèi)部往來機(jī)構(gòu)：集團(tuán)下屬各子公司必須進(jìn)行相應(yīng)參數(shù)設(shè)置并對(duì)內(nèi)部往來機(jī)構(gòu)進(jìn)行匹配，才可以使用內(nèi)部往來協(xié)同管理。系統(tǒng)根據(jù)基礎(chǔ)資料設(shè)置，自動(dòng)確認(rèn)哪些是內(nèi)部往來的憑證分錄。
③、發(fā)送方錄入憑證并發(fā)送往來信息：子公司在錄入好憑證后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)根據(jù)前面的參數(shù)設(shè)置和內(nèi)部往來機(jī)構(gòu)匹配的情況判斷出哪些往來信息需要發(fā)送給對(duì)應(yīng)的其他子公司，再通過“發(fā)送”按鈕將信息發(fā)送給對(duì)方。
④、接收方確認(rèn)信息并反饋信息給發(fā)送方：接收方可根據(jù)設(shè)置查詢到發(fā)送方傳遞過來的信息，并可根據(jù)該信息生成相應(yīng)的記賬憑證，同時(shí)將確認(rèn)信息反饋給發(fā)送方。
價(jià)值體現(xiàn)：集團(tuán)通過該功能可確保在業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，相互發(fā)生業(yè)務(wù)的公司雙方都可以即時(shí)進(jìn)行確認(rèn)，大大減少因存在未達(dá)賬項(xiàng)而出現(xiàn)的對(duì)賬困難，保證內(nèi)部往來信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，財(cái)務(wù)人員也不必花費(fèi)更多時(shí)間去做對(duì)賬業(yè)務(wù)的處理。
6.1.5方便、快捷地獲取子公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，制作管理分析報(bào)表
現(xiàn)狀：集團(tuán)控股下屬子公司都是獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算主體，單獨(dú)有自己的賬套，集團(tuán)僅依賴于各子公司月末上報(bào)的報(bào)表來實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司業(yè)務(wù)的管理。這樣，一方面時(shí)效性和準(zhǔn)確性不強(qiáng)，另一方面，也不利A集團(tuán)對(duì)集團(tuán)整體運(yùn)作情況的了解。
功能響應(yīng)：建立合并賬務(wù)系統(tǒng)解決了集團(tuán)公司的上述問題。它適用于象A集團(tuán)這樣的集團(tuán)公司，總部和分支機(jī)構(gòu)不在同一地區(qū)，在管理上又希望遠(yuǎn)程控制和指導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)整體財(cái)務(wù)動(dòng)作的情況。
①、創(chuàng)建A集團(tuán)的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，并制作全集團(tuán)統(tǒng)一的公共資料和作賬制度：在A集團(tuán)建立組織機(jī)構(gòu)、集團(tuán)和分行業(yè)的科目、集團(tuán)管理的核算項(xiàng)目數(shù)據(jù)，選擇滿足集團(tuán)管理的作賬制度控制參數(shù)，然后以模板的形式下發(fā)到各分子公司數(shù)據(jù)庫(kù)賬套中，使集團(tuán)和分子公司在統(tǒng)一規(guī)范的基礎(chǔ)上，進(jìn)行日常賬務(wù)的核算和管理。
②、日常賬務(wù)數(shù)據(jù)合并：平時(shí)各子公司按統(tǒng)一規(guī)范進(jìn)行日常賬務(wù)的核算和管理，而A集團(tuán)定時(shí)將所有分子公司的賬務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行合并，然后通過抵銷處理，及時(shí)獲取集團(tuán)整體財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，便于集團(tuán)進(jìn)行數(shù)據(jù)的追蹤查詢，便于進(jìn)行集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)分析。
③、集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的查詢分析：并到A集團(tuán)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的是各分子公司詳細(xì)的憑證數(shù)據(jù)，這使得集團(tuán)能進(jìn)行細(xì)致地審計(jì)跟蹤，并能進(jìn)行各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)查詢和分析。
價(jià)值體現(xiàn)：通過該系統(tǒng)的實(shí)施與應(yīng)用，集團(tuán)將建立起統(tǒng)一規(guī)范、嚴(yán)格有序的管理體系，有效地保證了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性與準(zhǔn)確性；集團(tuán)總部可以及時(shí)清晰準(zhǔn)確掌握下屬各子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，完善公司內(nèi)部控制體系。
6.2下屬控股子公司
6.2.1在集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃下建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的財(cái)務(wù)核算及管理環(huán)境
現(xiàn)狀：集團(tuán)很重視對(duì)下屬子公司在財(cái)務(wù)管理方面的指導(dǎo)和監(jiān)督，也實(shí)行了財(cái)務(wù)總監(jiān)/經(jīng)理委派制來保證對(duì)下屬控股公司的監(jiān)督。但集團(tuán)仍缺乏統(tǒng)一的會(huì)計(jì)體系和做帳制度來規(guī)范子公司的業(yè)務(wù)，部分子公司的科目體系已不能滿足財(cái)務(wù)管理需求，但又未進(jìn)行調(diào)整。
功能響應(yīng)：具體的實(shí)現(xiàn)方式在上一章節(jié)針對(duì)集團(tuán)本部的需求已經(jīng)明確提出，這里就不再贅述。
6.2.2快速編制各種不同需要的核算、分析報(bào)表
現(xiàn)狀：集團(tuán)目前的管理報(bào)表較多，下屬子公司每月除了要填報(bào)三大主表外，還要填制各種管理報(bào)表，寫財(cái)務(wù)分析。目前子公司大部分的管理報(bào)表都是手工填制的，而當(dāng)集團(tuán)的管理重心發(fā)生變化時(shí)，或者集團(tuán)臨時(shí)需要一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)又會(huì)衍生出一些報(bào)表，這些報(bào)表的制作花費(fèi)了大量的時(shí)間。
功能響應(yīng)：集團(tuán)除了可以用報(bào)表系統(tǒng)來設(shè)置規(guī)定的常規(guī)報(bào)表，還可以根據(jù)子公司自己的管理需求和集團(tuán)本部的統(tǒng)計(jì)需求自定義報(bào)表。新建一張報(bào)表，定義他們的格式、取數(shù)公式、頁(yè)眉頁(yè)腳、顏色等基本信息，將報(bào)表保存，這樣一張新的報(bào)表就定義好了。以后報(bào)表查詢時(shí)，直接打開報(bào)表，系統(tǒng)將根據(jù)取數(shù)公式自動(dòng)從總賬或其他指定數(shù)據(jù)源中取數(shù)來完成報(bào)表的制作。
價(jià)值體現(xiàn)：使財(cái)務(wù)人員從煩瑣的手工操作中解脫出來，提供及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的最底層的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。
6.2.3加強(qiáng)應(yīng)收帳款的過程管理
現(xiàn)狀：集團(tuán)下屬部分控股子公司的業(yè)務(wù)直接面向終端客戶，由于客戶多，分布區(qū)域廣，交易頻繁等原因，難以準(zhǔn)確掌握應(yīng)收賬款的發(fā)生、收款、欠款情況，很難和客戶進(jìn)行有效的對(duì)賬和催收，非常容易造成壞賬的發(fā)生，會(huì)影響子公司的正常經(jīng)營(yíng)。
功能響應(yīng)：應(yīng)收款管理系統(tǒng)能夠?yàn)榧瘓F(tuán)提供各種應(yīng)收款項(xiàng)的發(fā)生、收款、對(duì)賬、壞賬、欠款分析、預(yù)警控制等全面的管理。通過各種預(yù)警、控制功能，幫助集團(tuán)及時(shí)進(jìn)行到期賬款的催收，減少壞賬的發(fā)生。通過對(duì)系統(tǒng)所提供的各種報(bào)表篩選條件的組合可以得到不同需要的結(jié)果，滿足集團(tuán)多方面人員和管理的需求。通過靈活運(yùn)用賬齡分析表的查詢分析功能，能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的掌握每一個(gè)客戶的賬齡情況，公司管理者利用相應(yīng)的管理政策，采取相應(yīng)的管理措施，幫助集團(tuán)減少壞賬產(chǎn)生的機(jī)率。
價(jià)值體現(xiàn)：通過建立應(yīng)收款管理系統(tǒng)的管理方法，使財(cái)務(wù)和銷售管理部門能有效地理清應(yīng)收賬款，解決對(duì)賬難的歷史問題。由于單據(jù)是及時(shí)錄入、及時(shí)處理的，可以及時(shí)反映各客戶的往來情況，通過及時(shí)和客戶的對(duì)賬，還可以避免收款不上繳、發(fā)票不及時(shí)送給客戶等違紀(jì)、舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。
7 結(jié)束語(yǔ)
集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化管理是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，但也是風(fēng)險(xiǎn)性較高的項(xiàng)目，為了確保項(xiàng)目成功，借鑒國(guó)內(nèi)、外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化工程需要合理制訂目標(biāo)和工作計(jì)劃，貫徹財(cái)務(wù)的“謹(jǐn)慎性”原則，避免“貪大求全、投入遞增、完工無期、效益難望”的現(xiàn)象。同時(shí)，系統(tǒng)實(shí)施又采取了整體規(guī)劃，分步實(shí)施的策略，確保項(xiàng)目實(shí)施工作可以步步見效。
集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化管理是一把手工程，涉及到方方面面的問題，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持與配合。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)的決心是財(cái)務(wù)信息化工程得以順利開展的重要保證，也是項(xiàng)目實(shí)施過程中最重要的推動(dòng)措施。
同時(shí)，利用各種會(huì)議、文件等機(jī)會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)信息化大力宣傳，統(tǒng)一思想，把集團(tuán)公司的要求轉(zhuǎn)化為各單位自身的需求，也是財(cái)務(wù)信息化工作順利實(shí)施的一個(gè)重要條件。
在集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化項(xiàng)目實(shí)施過程中，必須有一支既熟悉集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式、又具備相關(guān)的財(cái)務(wù)信息化知識(shí)的隊(duì)伍全程參與。明確項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人與組織模式，并且明確在實(shí)施項(xiàng)目中各單位的分工，通過定期溝通交流會(huì)、階段總結(jié)、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)等形式，強(qiáng)化了實(shí)施的組織力量，為項(xiàng)目實(shí)施提供了管理保障。
