我國現(xiàn)行集團(tuán)企業(yè)由于國內(nèi)國際市場競爭，不斷加強改革力度，革新管理模式，而集團(tuán)企業(yè)資金是企業(yè)的血液，對其管理模式的選擇關(guān)系到集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)集團(tuán)是以資本為紐帶建立的企業(yè)法人聯(lián)合體，企業(yè)發(fā)展集團(tuán)化趨勢越來越明顯，對其資金管理也越來越重要。集中集團(tuán)企業(yè)資金管理模式分析：
1、實行“分級管理”，優(yōu)化集團(tuán)公司資金管理流程
所謂“分級管理”，就是集團(tuán)公司對各全資、控股企業(yè)進(jìn)行一級管理，而各企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)按照“制度統(tǒng)一”和“資金統(tǒng)一”的原則對企業(yè)內(nèi)部職能部門實施二級管理。大量實證研究表明，一級管理的核心是管好用活資金，二級管理的核心是進(jìn)行成本控制。
2、實行“制度統(tǒng)一”，理順集團(tuán)公司資金管理體系
所謂“制度統(tǒng)一”，即各企業(yè)財務(wù)管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由集團(tuán)公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團(tuán)公司制度可制訂本企業(yè)實施細(xì)則，但需要上報審批后方可實施。尤其要注意的是，集團(tuán)公司對各子公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。
3、實行“資金統(tǒng)一”，切實提高集團(tuán)公司資金管理效率
所謂“資金統(tǒng)一”，即集團(tuán)公司對各全資、控股公司的各項資金實行統(tǒng)一管理和運籌，對資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實行重點監(jiān)控，企業(yè)重大財務(wù)收支全部通過集團(tuán)公司這個“漏斗”進(jìn)出，按預(yù)算實施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象，真正實現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運作。
根據(jù)資金管理集權(quán)與分權(quán)的程度，可劃分為以下五種模式：
(一)資金審批管理模式
這種模式是指企業(yè)的一切資金收入和支出都集中在集團(tuán)財務(wù)部門，各分公司或子公司均不單獨在外部商業(yè)銀行設(shè)立賬號。資金的使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)均掌握在經(jīng)營者或者經(jīng)營者授權(quán)代表的手中，資金的“三權(quán)”高度集中。
這種模式一般適用于集團(tuán)公司對下屬分公司或工廠對下屬車間的資金管理，一些產(chǎn)品種類比較單一的企業(yè)、一些資金流量比較有規(guī)律的企業(yè)采用這種資金管理模式，還適用于集團(tuán)管理在同城或地理上距離不遠(yuǎn)、規(guī)模較小的下屬公司。當(dāng)集團(tuán)公司把下屬公司看成本中心時，多數(shù)采用該種資金管理模式。它屬于一種絕對集權(quán)的資金管理模式。
(二)資金定額管理模式
這種管理模式是指下屬公司在使用流動資金時，不必每筆上報給集團(tuán)公司財務(wù)部門和經(jīng)營者批準(zhǔn)，下屬公司在流動資金使用上有一定的自主權(quán)。每年初下屬公司向集團(tuán)公司報流動資金使用計劃，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)集團(tuán)資金狀況和該下屬公司上年度流動資金的使用情況調(diào)整計劃，合理控制下屬公司的流動資金量。在計劃年度中，集團(tuán)公司依據(jù)資金計劃調(diào)撥流動資金給下屬公司。同時，下屬公司定期向集團(tuán)公司報告流動資金使用狀況。
這是集團(tuán)公司對下屬子公司和事業(yè)部采用的資金管理模式。它適用于生產(chǎn)不同產(chǎn)品的下屬公司，還適用于資金流量較大、但流動規(guī)律性較差的下屬公司。它屬于一種資金有限集權(quán)管理模式。
(三)資金總量管理模式
集團(tuán)公司對其下屬公司采取在一定的時期內(nèi)控制資金總量的辦法管理下屬公司的資金。集團(tuán)每年初審批下屬公司的資金預(yù)算計劃，包括流動資金、流動總量和購買固定資產(chǎn)的支出總量，集團(tuán)公司控制下屬公司流動資金支出和流入總量，超出預(yù)算的流動資金支出須上報集團(tuán)公司審批，超出預(yù)算的流動資金收入，須上交集團(tuán)公司，下屬公司不能截留。
這是一種相對集權(quán)的資金管理模式，但是，集權(quán)程度比資金定額管理模式的集權(quán)程度低，適合于大型集團(tuán)公司管理下屬不同產(chǎn)業(yè)的子公司。由于子公司屬于不同的產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)很難掌握各產(chǎn)業(yè)的市場情況。所以，集團(tuán)在資金管理方面放寬管制，只控制資金總量，讓子公司自己掌握資金的使用權(quán)，以求更好地應(yīng)對市場的變化。
(四)資金借貸規(guī)模管理模式
集團(tuán)公司對下屬公司的資金管理不干預(yù)，在資金使用和用途上，給下屬公司較大的自主權(quán)，自主安排流動資金總量，分配不同流動資金所占比例，自主決定購買與公司經(jīng)營有關(guān)的固定資產(chǎn)。然而，集團(tuán)公司對下屬公司的資金借貸規(guī)模和負(fù)債比率要嚴(yán)格控制，主要是為了控制下屬公司的負(fù)債風(fēng)險，控制企業(yè)的金融風(fēng)險。
這屬于一種相對分權(quán)的資金管理模式。資金管理的集權(quán)程度比資金總量管理的集權(quán)程度還低。當(dāng)集團(tuán)公司將下屬公司看成利潤中心時，一般采用上述的資金定額、資金總量和資金借貸規(guī)模管理模式。通過相互匹配的資金控制程度，達(dá)到集團(tuán)公司和下屬公司的資金合理利用，達(dá)到整個集團(tuán)公司的資金高效利用、動態(tài)收支均衡的目標(biāo)。
(五)無控制資金管理模式
上級公司對下屬公司的資金不進(jìn)行任何控制，下屬公司自主從不同的商業(yè)銀行進(jìn)行不同形式的借貸和還款。在資金使用方面，下屬公司在公司董事會的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，決定資金投出的方向。集團(tuán)公司只在下屬公司的董事會中對下屬公司的資金使用方向和總量進(jìn)行控制。
這屬于一種完全分權(quán)的資金管理模式。一般大型企業(yè)把下屬被控股公司看成一個投資中心時，多數(shù)采用這種資金管理模式。這種模式充分調(diào)動下屬公司的積極性，使其可以更好地將公司有限的資金與經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，大大提高公司的資金使用效率。
