在市場競爭日益激烈的大環(huán)境下，處于完全競爭領(lǐng)域的建筑施工企業(yè)面臨著行業(yè)競爭越來越大、利潤越來越低、成本管控壓力越來越大等不利因素。工程項目成本管理日益成為施工項目管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重中之重。建筑施工企業(yè)如果不做好項目的降本增效工作，企業(yè)的發(fā)展就會是無源之水、無本之木。
當(dāng)前，很多有戰(zhàn)略眼光的建筑施工企業(yè)都在根據(jù)自己不同的實踐經(jīng)驗，不斷總結(jié)和應(yīng)用項目成本管理的科學(xué)理念與具體方法。但系統(tǒng)思考與總結(jié)施工項目成本管理的企業(yè)卻為數(shù)不多，相應(yīng)系統(tǒng)的管理理論或模型更是少之又少。
我們通過長期項目管理實踐，總結(jié)近十年來在市場化條件下，企業(yè)在項目成本管理中的得失，體會到項目成本管理也有“方圓之道”，并由此創(chuàng)建形成了一個施工項目成本管理的模型——“工程項目成本管理方圓圖”（以下簡稱“方圓圖”）。
關(guān)于項目成本管理的理性思考
建筑施工項目是在規(guī)定的地點、規(guī)定的時間（工期）、按照規(guī)定的設(shè)計圖紙完成的工程建設(shè)任務(wù)，每個項目都有其施工內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、施工環(huán)境、承包價格等方面的唯一性。多數(shù)情況下，項目和公司不在同一個場所，公司對項目的管理存在較大的空間跨度，即工程項目具有地域分散性。建筑施工企業(yè)對項目的管理一般采取具有目的性、一次性和特別授權(quán)的項目經(jīng)理部組織模式，從公司和項目部兩個層面對項目的全面履約進(jìn)行系統(tǒng)的管理。我認(rèn)為，項目管理是企業(yè)管理的基石，成本管理是項目管理的基石，項目管理要以成本管理為主線，搞好項目的成本管理要有四條基本理念。
外圓內(nèi)方的相關(guān)方和諧共贏理念
外圓內(nèi)方，“圓”，即“圓通”，代表著周密與靈活。“方”，即“方正”，代表著穩(wěn)健與嚴(yán)謹(jǐn)。方圓相濟(jì)、外圓內(nèi)方，是我國傳承了兩千多年的治國理政的方略，是對一種管理哲學(xué)的形象詮釋和直觀解讀，是項目管理各方和諧共處、合作共贏的理念。
對外的“圓”：對外開源管理應(yīng)該“圓”——講求思考周密、思路開闊、方法多樣。同時講求“圓”得有理，即必須是在法律及合同的框架內(nèi)，追求經(jīng)營效益和結(jié)算效益的最大化?！皥A”強(qiáng)調(diào)能動性、協(xié)調(diào)性。
對內(nèi)的“方”：對內(nèi)節(jié)流管理應(yīng)該“方”——制度嚴(yán)謹(jǐn)、管理系統(tǒng)、策劃科學(xué)、權(quán)責(zé)分明、措施到位。講求“方”得有據(jù)，即低成本不是粗制濫造、弄虛作假、偷工減料，而是在實現(xiàn)實現(xiàn)。
施工生產(chǎn)的“四項基本制度”
項目經(jīng)理責(zé)任制。關(guān)鍵落實五個方面的工作要求：一是責(zé)任成本制定的前提工作，即投標(biāo)成本測算與價本分離工作的合理性與準(zhǔn)確性要到位。二是《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》的責(zé)、權(quán)、利劃分要科學(xué)，各類項目之間要公平。三是企業(yè)層面要堅持不懈地抓好項目過程成本考核與項目兌現(xiàn)獎及時發(fā)放。四是企業(yè)對責(zé)任制管理要有始有終，要做好對已竣工結(jié)算項目的管理目標(biāo)責(zé)任書最終考核評價，總結(jié)管理效果，及時獎優(yōu)罰劣。五是將項目經(jīng)理責(zé)任制運(yùn)用到項目經(jīng)理選拔使用上去，將項目經(jīng)理個人考核結(jié)果與使用掛鉤。
組織策劃制。要根據(jù)“工期為綱、質(zhì)量為本、安全為重、環(huán)保為要”的“四為”方針，進(jìn)行周密詳盡的策劃組織，制定切實可行的組織方案和技術(shù)措施。組織策劃制的關(guān)鍵在于組織的簡潔有效性，策劃的科學(xué)針對性與及時性，重點通過企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理來實現(xiàn)。如針對不同類型項目出臺示范文本，總結(jié)以往項目的共性問題和典型問題不斷修訂和改進(jìn)示范文本。同時，借用信息化手段加強(qiáng)編制指導(dǎo)和時效性監(jiān)管。
過程管控制。主要體現(xiàn)三個方面的關(guān)鍵要求：即流程規(guī)范、考核及時、建議有效。所謂流程規(guī)范，即要求企業(yè)總部要有標(biāo)準(zhǔn)流程，相關(guān)部門要嚴(yán)格公正。所謂考核及時，即是要求企業(yè)層面及時、主動做考核。所謂建議有效，即要求企業(yè)相關(guān)部門在考核過程中提出項目管理改進(jìn)意見和建議。要講項目特點的針對性，要切實站在項目實際情況出發(fā)提出有效的改進(jìn)措施，特別是應(yīng)從策劃的動態(tài)管理要求出發(fā)提出具體科學(xué)的糾偏措施。
結(jié)果考評制。實質(zhì)是前述各個制度和重點環(huán)節(jié)的保障措施，是保證這些制度和環(huán)節(jié)能有效實現(xiàn)的配套管理行為，也是企業(yè)針對項目管理實施結(jié)果的一種后評估。這有利于企業(yè)層面積累項目管理經(jīng)驗，不斷提升綜合管理水平。實踐證明，一個企業(yè)沒有旗幟鮮明的獎優(yōu)罰劣規(guī)矩，維護(hù)企業(yè)利益，為企業(yè)創(chuàng)造效益和品牌的人不宣揚(yáng)褒獎，損害企業(yè)利益，浪費(fèi)或吞噬企業(yè)效益的人不處罰，那么，再好的管理理念和創(chuàng)效措施都會被具體執(zhí)行者束之高閣，或者實施過程中被陽奉陰違，而得不到預(yù)期效果。
財務(wù)資金“分資制”
根據(jù)“方圓圖”生產(chǎn)力最大化和責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的理念，對資金管理工作的方法強(qiáng)調(diào)落實“分資制”管理。即強(qiáng)調(diào)資金管理工作的著力點就是實行分資制管理法：費(fèi)用劃分開、資金分級算、收支兩條線。在費(fèi)用劃分開上，“分”要合理，“分”是基礎(chǔ)。在資金分級算上，“算”要精細(xì)，“算”是關(guān)鍵。在收支兩條線上，“線”要清晰，“線”是保障。
結(jié)語
道法自然，應(yīng)運(yùn)而生。在政府、業(yè)主、行業(yè)協(xié)會對工期、質(zhì)量、安全與環(huán)保四個要素有著嚴(yán)格的法規(guī)監(jiān)管和合約要求的前提下，項目成本管控成為了必須由建筑施工企業(yè)自己用心把握、自覺強(qiáng)化的一項重點內(nèi)容。建筑施工企業(yè)只有不斷錘煉企業(yè)的低成本核心競爭力，真正圍繞成本管理去抓項目管理，才是企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久的不二法門。
我們以施工項目管理實踐為基礎(chǔ)，總結(jié)建立了“方圓圖”這一施工項目成本管理模型。其以一個簡潔的平面幾何圖形，將建筑施工項目成本管理的關(guān)鍵影響因素全面系統(tǒng)地表述清楚，強(qiáng)調(diào)了施工項目成本管理的系統(tǒng)思維，并形成了一套實用的項目“降本增效”的管理機(jī)制與方法。
稿源：四川建筑內(nèi)刊
