企業(yè)全面預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考評、激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理方法。
我國全面預(yù)算管理在實(shí)行中與國外相比在預(yù)算目標(biāo)的制定和理解、預(yù)算管理組織、人力資源配制、信息技術(shù)研發(fā)和應(yīng)用程度、預(yù)算考核和獎懲標(biāo)準(zhǔn)及程度等方面均存在著差異。
目前我國在全面預(yù)算管理應(yīng)用中主要存在的問題有： 第一，對全面預(yù)算的理解不到位，企業(yè)通常只重視預(yù)算編制而輕視預(yù)算的執(zhí)行控制和調(diào)整，而且沒有員工的參與；第二，在進(jìn)行預(yù)算編制和執(zhí)行時不能完全以市場為導(dǎo)向，這主要表現(xiàn)在預(yù)算目標(biāo)定位不正確、預(yù)算依據(jù)不足、預(yù)算過繁過細(xì)、錯將預(yù)算這種管理和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段當(dāng)做目標(biāo)、預(yù)算缺乏靈活性等方面；第三，不重視預(yù)算管理的事中控制和事后控制關(guān)系，多數(shù)企業(yè)對預(yù)算編制比較重視，而在預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整等工作中，專門的預(yù)算組織卻很少發(fā)揮出應(yīng)有作用；第四，預(yù)算管理的考核和評價體系不合理，忽視預(yù)算的激勵作用。
針對以上問題，應(yīng)采取以下對策予以改進(jìn)：第一，建立有效實(shí)施全面預(yù)算管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，在設(shè)置預(yù)算管理組織時應(yīng)著重考慮建立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和權(quán)利分工合理兩方面；第二，加強(qiáng)組織文化建設(shè)，良好的文化主要取決于高層管理者的認(rèn)同和支持、全員的參與和認(rèn)同兩方面。第三，細(xì)化預(yù)算的基礎(chǔ)工作，提高編制質(zhì)量，這包括制度細(xì)化、明確預(yù)算目標(biāo)在管理體系中的地位、改進(jìn)預(yù)算編制方法等方面；第四，建立定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考核體系，定期對預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行考核，并通過衡量經(jīng)營者的業(yè)績，嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)獎懲措施，使預(yù)算管理起到應(yīng)有的激勵作用；第五，柔性控制與剛性控制相結(jié)合，在硬約束的框架下根據(jù)實(shí)際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)整，剛?cè)岵?jì)；第六，充分利用先進(jìn)的技術(shù)手段，保證預(yù)算信息處理的及時性并便于管理當(dāng)局解讀和利用預(yù)算信息。
(李丹整理自《經(jīng)濟(jì)管理•新管理》2007年第2期，作者：張瓊)
