我國的企事業(yè)單位的預(yù)算管理在概念上可以分成三類，而且具有繼承關(guān)系。
成本費用預(yù)算是我國最早的預(yù)算管理形式，在我國企業(yè)特別是中小企業(yè)廣為采用。其主要優(yōu)點是操作簡單以及可以當(dāng)作集中授權(quán)的工具。但存在的問題也很嚴(yán)重，就是預(yù)算指標(biāo)水平的確定缺乏依據(jù)。按照國外的理論和經(jīng)驗，解決問題的途徑是引進(jìn)作業(yè)預(yù)算，將成本或預(yù)算動因作為確定預(yù)算指標(biāo)水平的依據(jù)。筆者建議可以先對那些數(shù)據(jù)較大、問題較多或矛盾較突出的費用項目編制業(yè)務(wù)活動計劃，每年做幾個費用項目，積累幾年之后會取得明顯成效。
資金預(yù)算在一定意義上包括了成本費用預(yù)算，是成本費用預(yù)算的進(jìn)一步發(fā)展，不僅包括所有現(xiàn)金流出，而且包括現(xiàn)金流入。與國外企業(yè)預(yù)算管理相比，我國企業(yè)在對預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方面極富創(chuàng)造性，這就是將會計核算、財務(wù)結(jié)算、籌資與投資、預(yù)算反饋和內(nèi)部審計整合為一體的監(jiān)控系統(tǒng)。最核心又最成功的是財務(wù)結(jié)算，但其中也存在著問題：首先，很多公司更注重其金融功能，忽略了按照預(yù)算監(jiān)控資金運行的作用；其次，通過結(jié)算中心的監(jiān)控僅限于上級對下級一個層級進(jìn)行監(jiān)控；第二，不是所有收支都納入預(yù)算，除“小金庫”的問題，還有大量“預(yù)算外資金”；第四，資金預(yù)算缺乏依據(jù)。解決這些問題可以借鑒國外成功經(jīng)驗，或者可通過國內(nèi)企業(yè)之間交流。
全面預(yù)算管理是預(yù)算管理的最高形式，就是在資金預(yù)算的基礎(chǔ)上增加利潤預(yù)算，是資金預(yù)算的進(jìn)一步延伸。嚴(yán)格地說，所謂全面預(yù)算管理就是通過預(yù)算來確定和監(jiān)控組織經(jīng)營目標(biāo)（主要是利潤）的系統(tǒng)。在現(xiàn)代條件下，全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是將預(yù)算指標(biāo)與戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營活動與獎懲結(jié)合起來。文章還以中化集團(tuán)為例，分析了其實施的“以全面預(yù)算為核心的內(nèi)部控制系統(tǒng)”。
文章最后指出，全面預(yù)算包括資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和利潤預(yù)算，而利潤預(yù)算又包括著成本費用等項預(yù)算。企業(yè)偏好將全面預(yù)算界定為全員、全過程和全方位，但切忌因此忽略了全面預(yù)算的具體內(nèi)容。 （于悅整理自《財務(wù)與會計•理財版》2007年第1期，作者：于增彪）
