摘要：企業(yè)想要正常運(yùn)轉(zhuǎn)，首先必須保證財(cái)務(wù)工作正常運(yùn)行，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，是保證企業(yè)可以正常運(yùn)行的樞紐。隨著我國企業(yè)數(shù)量以及規(guī)模不斷擴(kuò)張，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)逐漸普及，并且大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在組建之后，整體效益日益下降。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)屬于資金密集型企業(yè)，所以財(cái)務(wù)管理在房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)中尤為重要。但是當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)大多存在大而不強(qiáng)、整體管理脫節(jié)以及企業(yè)資金斷流等問題，這部分問題產(chǎn)生的直接原因就是因?yàn)榉康禺a(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控能力不強(qiáng)。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)集中管控體系 房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制
當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展十分迅速，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中找到自己的位置，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)必須從完善自身財(cái)務(wù)管控體系方面入手，找出當(dāng)前工作中存在的問題，對(duì)問題進(jìn)行分析解答，提升企業(yè)集團(tuán)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭力。本文將主要對(duì)目前我國房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控體系中存在的問題進(jìn)行分析，并針對(duì)部分問題提出相應(yīng)解決方案。
一、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中管控的必要性
1.集團(tuán)公司具有整體規(guī)模大、整體業(yè)務(wù)多等特點(diǎn)，想要做好集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作，首先要加強(qiáng)下屬單位的控制，此時(shí)財(cái)務(wù)控制就顯得十分重要。對(duì)下屬部門管理不夠完善，就會(huì)導(dǎo)致尾大不掉的情況發(fā)生。財(cái)務(wù)集中管控屬于集團(tuán)公司集權(quán)與分權(quán)工作上的一個(gè)重要平衡點(diǎn)，可以保證下屬公司以及部門擁有適當(dāng)自主權(quán)益，同時(shí)也可以保證集團(tuán)公司的總部對(duì)其有效的控制，從而達(dá)到“管而不嚴(yán)，松而不散”的效果。所以想要保證房地產(chǎn)集團(tuán)公司整體高效運(yùn)行，必須要進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管控。
2.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的開發(fā)項(xiàng)目以及經(jīng)營項(xiàng)目比較分散，整體工程項(xiàng)目資金比較分散，導(dǎo)致公司項(xiàng)目在不同地區(qū)有著不同的風(fēng)險(xiǎn)，相關(guān)建設(shè)人員需要跟著工作的節(jié)奏不斷轉(zhuǎn)移，這一系列情況都增加了公司在管理方面的難度。房地產(chǎn)行業(yè)主要進(jìn)行房產(chǎn)建設(shè)以及銷售工作，在進(jìn)行房屋建造時(shí)，需要根據(jù)施工當(dāng)?shù)夭煌闆r進(jìn)行針對(duì)性分析，對(duì)當(dāng)?shù)刈匀画h(huán)境、土層情況以及地質(zhì)情況進(jìn)行針對(duì)性分析。因?yàn)槊恳惶幏慨a(chǎn)都不會(huì)在相同的地方建造，所以在不同地區(qū)建造的房產(chǎn)工程施工資金使用量需要嚴(yán)格分析與控制。
3.房地產(chǎn)行業(yè)屬于工作周期比較長，項(xiàng)目整體施工時(shí)間較長的一種工程項(xiàng)目，部分房地產(chǎn)工程甚至要施工十年以上才能竣工，這一特性決定了房地產(chǎn)企業(yè)必須要加強(qiáng)自身資金籌集以及財(cái)務(wù)統(tǒng)籌。房地產(chǎn)項(xiàng)目投資比較大，子公司常常分散在各地，想要對(duì)這部分公司進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管控，就必須要建造一整套集權(quán)管理模式，來提高公司整體經(jīng)濟(jì)效益。
4.房地產(chǎn)企業(yè)的下屬子公子以及項(xiàng)目承包單位在經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)拖欠工程款的情況，造成子公司或者是承包項(xiàng)目單位資金周轉(zhuǎn)發(fā)生困難。施工單位為了保證資金可以做到?？顚Ｓ?，市場(chǎng)會(huì)和房地產(chǎn)企業(yè)以及銀行簽訂一個(gè)三方監(jiān)管協(xié)議，協(xié)議主要要求房地產(chǎn)企業(yè)施工款必須要停留在銀行的賬戶內(nèi)，直接導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)資金流動(dòng)發(fā)生停滯，整體資金運(yùn)行效率較低。
5.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)普遍不具備一整套的財(cái)務(wù)管控方法，并且財(cái)務(wù)管控體系很少能夠貫穿整體公司上下，并且企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)活動(dòng)整體性較差，許多分公司目前都存在著各自為戰(zhàn)的情況。總部方面財(cái)務(wù)控制制度不夠完善，制度中漏洞比較多，直接導(dǎo)致資產(chǎn)流失，并且時(shí)常會(huì)出現(xiàn)一些徇私舞弊的情況，整體企業(yè)管理現(xiàn)狀比較嚴(yán)峻。
二、提升房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控體系的方式
1.當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)運(yùn)行在核心就是經(jīng)濟(jì)，實(shí)行資金集中管理可以保障企業(yè)的靈魂。房地產(chǎn)集團(tuán)公司可以通過資金集中管理的方式進(jìn)行攻堅(jiān)，一般房地產(chǎn)企業(yè)資金在比較分散時(shí)是無法進(jìn)行攻堅(jiān)的。集團(tuán)總公司對(duì)于子公司使用資金要進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定，資金整體運(yùn)行流程都要嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行，當(dāng)子公司資金超出預(yù)算時(shí)，必須要向總部申報(bào)?？偛糠矫婵梢愿鶕?jù)所有子公司在資金方面的需求進(jìn)行資金結(jié)構(gòu)整合，控制集團(tuán)總部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在子公司中設(shè)置一些賬務(wù)，讓總部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)下屬分公司的財(cái)務(wù)情況，總部對(duì)分布提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行全方位分析，保證沒有差錯(cuò)。下屬公司在資金收取工作也必須要經(jīng)過總部的賬號(hào)進(jìn)行，嚴(yán)禁下屬公司以及下屬一些部門不經(jīng)過總部賬號(hào)進(jìn)行私下核算。實(shí)行資金集中核算這一方式，既可以保證財(cái)務(wù)結(jié)算的共同設(shè)置，同時(shí)也可以保證資金管理方面工作將由總部來完成。
2.稅費(fèi)以及房地產(chǎn)企業(yè)成本費(fèi)用屬于房地產(chǎn)企業(yè)稅務(wù)工作中比較重要的兩點(diǎn)，進(jìn)行稅務(wù)籌劃可以為房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)帶來巨大的收益。實(shí)行企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)的統(tǒng)一管理，可以起到加強(qiáng)稅收管理部門溝通與協(xié)調(diào)的目的，同時(shí)也可以增加整體稅務(wù)籌劃空間，降低企業(yè)自身稅務(wù)負(fù)擔(dān)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集集團(tuán)稅費(fèi)上的負(fù)擔(dān)整體最小化。稅費(fèi)管理工作，首先要對(duì)國家以及地區(qū)的稅收法律進(jìn)行深入分析，了解光管政策，再對(duì)公司籌資以及投資等工作進(jìn)行合理分配，加強(qiáng)企業(yè)自身和稅收部門的溝通工作一級(jí)協(xié)調(diào)工作，指導(dǎo)公司方面積極繳納各項(xiàng)稅收資金以及費(fèi)用，并且要保證下屬子集團(tuán)依法納稅，并且要合理納稅。針對(duì)不同種類的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)要進(jìn)行針對(duì)性的稅務(wù)籌劃，才可以做到企業(yè)利益最大化。
三、結(jié)束語
隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)必須從完善自身制度方面入手，來適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需要，增強(qiáng)自身市場(chǎng)競(jìng)爭力。目前我國房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控體系中存在許多問題，對(duì)其中比較重要，并且比較常見的問題進(jìn)行簡要分析，并且針對(duì)其中部分問題提出了相應(yīng)的解決方式，希望可以起到拋磚引玉的作用，為我國房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控體系盡一份綿薄之力。
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作者：何洪升
