隨著公司業(yè)務規(guī)模的持續(xù)擴大和銷 售收入的增長，應收賬款隨之增加。如 何破局？對此，谷麥光電科技股份有限 公司（下稱“谷麥光電” ）財務總監(jiān)張修普 近日在接受記者采訪時表示，該公司在 供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中，注重加強資金管 理，采取放慢擴張速度、減少債權(quán)融資、 調(diào)整應付賬款賬期等措施保證企業(yè)現(xiàn)金 流不“斷流”，同時積極依托互聯(lián)網(wǎng)貨比 “百家” ， 多方采購降低成本，保證了企業(yè) 穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。 依托“互聯(lián)網(wǎng)+”降低采購成本
近日召開的中央經(jīng)濟工作會議提 出，我國發(fā)展仍處于并將長期處于重要 戰(zhàn) 略 機 遇 期 。 借 助 企 業(yè) 資 源 計 劃 （ERP）、 “互聯(lián)網(wǎng)+”、利用大數(shù)據(jù)等加強 成本核算，向成本要效益，尋求高質(zhì)量發(fā) 展成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要途徑。 自成立以來，谷麥光電致力于發(fā)展 成為國際一流的光電顯示應用產(chǎn)品產(chǎn)業(yè) 鏈和解決方案供應商，光大中國的光電 產(chǎn)業(yè)。張修普認為， “互聯(lián)網(wǎng)+”行動計 劃，確定了新一輪互聯(lián)網(wǎng)革命的本質(zhì)特點 是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，也宣告了新經(jīng)濟發(fā)展時代 的到來。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)與企 業(yè)的方方面面正在融合，企業(yè)也在從營銷 端、采購端、生產(chǎn)端不斷謀求互聯(lián)網(wǎng)化。 谷麥光電在明確了采購向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn) 型的目標之后，重新搭建企業(yè)的采購平 臺，補充調(diào)整企業(yè)采購知識、審批流程、 供應商管理策略等相關的業(yè)務政策，逐 步實現(xiàn)集團全面網(wǎng)絡采購。 張修普告訴記者，向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn) 型以來，谷麥光電的采購尋源范圍已從 廣東省面向全國，讓以前的貨比三家， 變 成貨比三十家甚至上百家，實現(xiàn)線上線 下同臺競爭，直接對接廠家，省去了中間 環(huán)節(jié)；同時采用了全網(wǎng)詢價、封閉報價、 反向競價等相關措施，確保了采購成本 的降低；再加上貨到付款、賬期支付、承 兌匯票等多種靈活結(jié)算方式，綜合降低 了企業(yè)的采購成本。借助互聯(lián)網(wǎng)采購，
對企業(yè)生產(chǎn)采購計劃、物資標準化、采購 管理、質(zhì)量驗收標準、倉儲管理、財務結(jié) 算、生產(chǎn)反饋體系、售后服務等全方位進 行改造，重新構(gòu)建了企業(yè)的供應鏈管理。 隨著管理需求的不斷提高，成本管 理的最低核算單位要求從車間進一步精 細化到訂單和批次。谷麥光電借助軟件 系統(tǒng)，根據(jù)生產(chǎn)訂單產(chǎn)品物料清單表 （BOM）領料，對材料損耗及超單生產(chǎn)進 行管控。同時設定成本責任中心，設定 績效考核，實現(xiàn)了成本控制模式的轉(zhuǎn)變， 由原先的事后核算和被動接受轉(zhuǎn)化為從 生產(chǎn)開始實施控制、在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn) 偏差及時糾正。此舉除了能為企業(yè)經(jīng)營 者提供更加及時和準確的成本信息，還 降低了產(chǎn)品成本比率，提升了公司在同 行業(yè)中的核心競爭力，有效幫助企業(yè)實 現(xiàn)戰(zhàn)略目標和管理目標。
把資金管理作為核心
張修普介紹說，目前，谷麥光電應收 賬款結(jié)構(gòu)良好，一年以內(nèi)應收賬款凈值 占比超98%，公司主要客戶具有良好的 信用和較強的實力。但是，應收賬款金
額較大會影響公司資金的周轉(zhuǎn)，如果個 別大客戶因經(jīng)營等問題導致公司無法及 時足額收回貨款甚至發(fā)生壞賬，將對公 司現(xiàn)金流和經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生不利影響。再 加上近2年，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，生產(chǎn) 線投入較大，需要更多流動資金，資金管 理已成為一個重要的議題。 經(jīng)與董事會溝通，張修普建議企業(yè) 把資金管理作為核心基礎。放慢擴張速 度，設備分批次購進而不是一次性投入； 培訓銷售部門，增加財務知識，梳理并重 新定義現(xiàn)有客戶，分別對待；減少債權(quán)融 資方向，增加股權(quán)融資；梳理供應商名 錄，調(diào)整應付賬款賬期；合理安排資金支 出，降低經(jīng)營風險。 張修普提出的資金管理目標是：以 統(tǒng)一的資金管理為基礎，以預算管理為 軸心，加強企業(yè)內(nèi)部資金的合理規(guī)劃； 降 低金融杠桿，增加股權(quán)融資；逐步放棄垃 圾客戶，延長供應商支付賬期，加快資金 的回收，降低負債帶來的經(jīng)營風險，提高 資金的使用效率。
六大具體措施
資金是企業(yè)的“血液”。一旦斷流， 企業(yè)就會“猝死”。為保證企業(yè)可持續(xù) 發(fā)展，在資金管理方面采取了六大具體 措施。 一是加強預算管理，資金統(tǒng)一管 理。張修普建議，公司編制年度費用預 算表并對各部門進行考核，嚴守資金收 支平衡原則，管好用好資金，提升資金周 轉(zhuǎn)率。按照謹慎、穩(wěn)妥的原則做到根據(jù) 資金來源決定支出的多少與先后、事業(yè) 部自負盈虧等措施，確保有限的資金用 到“刀刃” 上，使計劃外開支、無效益支出 得到嚴格控制，不該花的錢決不亂花。 企業(yè)的財務收支全部通過主要賬戶 進行管控，每月5號前做資金收支計劃， 按收支計劃預算實施監(jiān)收控付，從源頭 上掌控資金的流向，實現(xiàn)資金管理的集 中統(tǒng)一和靈活高效周轉(zhuǎn)。 二是建立投融資管理制度和流程。 結(jié)合項目管理要求，提前規(guī)劃資金需求， 未雨綢繆，由各事業(yè)部提報，投融資部統(tǒng)
一對接，在銀行貸款、股權(quán)增資、融資租賃 等多種融資方式中選擇最佳方案。 三是建立資金使用責任機制。要讓 各級管理者真正認識資金控制和自身利 益之間的關系，懂得資金管理是確保經(jīng) 營目標實現(xiàn)的保障，也是實現(xiàn)自身利益 的保證，并將資金使用效率、工作質(zhì)量和 各級管理者的薪酬掛鉤，以管理者切身 利益來確保此項工作的落實。 四是提高客戶質(zhì)量，有計劃地傾斜 資源。張修普認為，公司現(xiàn)有客戶質(zhì)量 良莠不齊。他分別與事業(yè)部總監(jiān)開會， 把客戶按照毛利率、回款達成率、對賬及 時率等各項指標進行了對比分析，將客 戶劃分為ABCD4個等級。對于A類客 戶，集中公司優(yōu)勢做好服務；對于D類 客戶，以收款為主，逐步淘汰。 五是做好供應商管理。張修普將供 應商召集起來做了一次交流會，與他們 深入交流公司情況及未來發(fā)展戰(zhàn)略，得 到了大部分合作伙伴的支持，80%以上 供應商同意延長賬期30天，有效緩解了 資金壓力。 六是嚴把應收賬款管控。張修普介 紹說，谷麥光電重視客戶信用管理。在開 拓新市場和客戶時，對新客戶進行背景調(diào) 查，評估信用水平并給予合理的信用期。 建立完善的客戶信用管理和風險識別系 統(tǒng)，在銷售合同簽訂前綜合考慮客戶付款 能力、付款意愿等因素，優(yōu)先考慮信用良 好、有發(fā)展前景、生產(chǎn)經(jīng)營好的客戶，淘汰 信譽差、經(jīng)營管理不善的客戶。 谷麥光電在主要銷售與出庫工作流 程中預設了風險應對措施，能夠根據(jù)風 險控制出貨。當出現(xiàn)客戶無法支付或逾 期支付的情況時，可采取不同的限制措 施盡量減少損失。公司每周召開銷售部 門例會對客戶回款情況進行檢討，并督 促業(yè)務人員及時跟進。在信用期臨近時 及時催辦款項，超過信用期的轉(zhuǎn)交公司 法律專員，根據(jù)具體情況履行必要的法 律程序，采取多元措施加強壞賬風險的 預期管理，降低壞賬風險。 此外，谷麥光電還對票據(jù)收款進行 了約定，銀行承兌匯票只收6個月的，商 業(yè)承兌匯票拒收。
