寧波市國資委 2018 年度工作報告中提出：“加快推進市屬二級及以下競爭類企業(yè)混合所有制改革，新設(shè)競爭類子企業(yè)原則上要實現(xiàn)混合，已有的競爭類子企業(yè)也要積極引入戰(zhàn)略投資者，力爭到年底混改率達 40% 以上。開展員工持股試點，鼓勵管理團隊和核心骨干參與項目跟投。通過經(jīng)營機制創(chuàng)新，使企業(yè)更加靈活高效，使員工在企業(yè)發(fā)展中有更多獲得感”。這項重要部署，是寧波國資系統(tǒng)貫徹落實黨的十九大報告“深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”精神的體現(xiàn)，也對市屬國企深化混合所有制改革提出了總要求和路線圖。寧波工業(yè)投資集團作為市屬唯一的以工業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域投資為主業(yè)的競爭類國企，2002 年底成立伊始，就以混合所有制為主導(dǎo)，逐步構(gòu)建起由國資、民資、上市公司、職工及經(jīng)營層等多種合資形式并存的多元化產(chǎn)權(quán)格局。截至 2017 年末，集團擁有控股、參股企業(yè) 38 家，國有平均持股比例39%，集團二級及以下競爭類企業(yè)混改率達 100%，資產(chǎn)規(guī)模比成立之初翻了兩番多。全面推行混合所有制的企業(yè)架構(gòu)，既是工投集團基于自身特點所做出的必然選擇，也是從管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變、不斷提升國有資本運營效率的現(xiàn)實需求，更是創(chuàng)新國企發(fā)展思路、建立市場化用人與薪酬激勵機制、激發(fā)企業(yè)經(jīng)營團隊活力的最佳途徑。文 / 趙 楠 余斌輝
集團資金成本，為企業(yè)發(fā)展提供資金保障。再次，發(fā)揮好股東優(yōu)勢，深化股東間合作，在項目資源、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作、管理機制等方面做好互動與協(xié)同，全力支持企業(yè)實施“中國制造2025”戰(zhàn)略，加快科技進步、轉(zhuǎn)型升級、企業(yè)上市，著力幫助困難企業(yè)脫困，協(xié)調(diào)解決歷史遺留問題；加強與各級政府及相關(guān)部門、行業(yè)協(xié)會的溝通交流，在政策支持、資源整合、政府協(xié)調(diào)等方面為混合企業(yè)提供貼心服務(wù)。（四）發(fā)揮機制優(yōu)勢，激發(fā)企業(yè)經(jīng)營活力工投集團利用混合企業(yè)的體制機制優(yōu)勢，鼓勵企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營理念與思路，全力支持企業(yè)推行股權(quán)激勵、績效考核、市場化用人等新機制，激發(fā)企業(yè)經(jīng)營活力。一是加快推進集團基金板塊市場化改革步伐，優(yōu)化財務(wù)性投資評審、決策、激勵機制。授權(quán)創(chuàng)投公司自主決策權(quán)，建立收益分成和虧損彌補機制和強制跟投機制。二是優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營者績效考核激勵，建立市場化選人、用人機制和激勵約束機制。修訂《控股企業(yè)經(jīng)營者績效考核方案》，細化量化考核指標。把“六大攻堅”計劃細化落實到考核方案中，強調(diào)產(chǎn)業(yè)協(xié)同、相互合作，形成分類考核機制和工資聯(lián)動機制。以和豐創(chuàng)投公司、四明化工公司等為試點，逐步探索建立職業(yè)經(jīng)理人機制。三是支持企業(yè)深化混改和股權(quán)激勵機制改革。支持東海融資租賃公司、菲仕電機股份公司實施股權(quán)激勵機制改革。
二、對進一步完善國企混改的幾點思考
（一）完善股東保護機制，實現(xiàn)股權(quán)相互制衡國企發(fā)展混合所有制的核心問題是如何防止大股東侵害小股東利益。營造國有股東和中小股東平等行使權(quán)利、共生共贏的環(huán)境，既要保護、鼓勵民間資本與國企合作的積極性，也堅持規(guī)范運營，防止民營控股股東侵害國有股東利益。在《章程》、《董事會議事規(guī)則》等對高管委派、利益分配、股權(quán)退出等關(guān)鍵性條款進行設(shè)置，保護混合企業(yè)中所有股東的合法權(quán)益并實現(xiàn)股權(quán)相互制衡。在公司控股形態(tài)上，無需追求國有絕對控股，國有持股比例由市場來決定，不同性質(zhì)股東確保同股同權(quán)。一是盡量選擇國有相對控股。這樣可確保國資影響力，實現(xiàn)國有產(chǎn)權(quán)的合理把控與產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)，同時又避免國有一股獨大、削弱其他股東積極性；二是參股時國有持股比例不可太小，否則將失去國有參股意義，易造成內(nèi)部人控制，國有參股比例應(yīng)超過 34%，擁有否決權(quán)。
（二）規(guī)范企業(yè)法人治理和決策程序一是混合所有制企業(yè)應(yīng)嚴格按照《公司法》建立起規(guī)范的法人治理機構(gòu)，建立董事會并保障其獨立性，嚴格按照董事會議事規(guī)則規(guī)范履行重大決策，避免政府、國資監(jiān)管機構(gòu)或大股東干預(yù)其決策獨立性。選舉程序按照章程規(guī)定公開透明；二是明確黨委會與董事會職責(zé)。正確履行黨委把方向、管大局、保落實職責(zé)，保證監(jiān)督黨和國家的方針政策在企業(yè)貫徹執(zhí)行。黨委支持董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層依法行使職權(quán)，對涉及企業(yè)改革發(fā)展穩(wěn)定、全局性的重大經(jīng)營決策和職工切身利益重大問題實行黨委先議；三是做好財務(wù)監(jiān)管與信息披露，實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督的制度化與常態(tài)化，防止大股東侵占混合企業(yè)資金。
（三）實施與市場接軌的企業(yè)高管選聘與激勵機制混合企業(yè)經(jīng)營層應(yīng)盡量從市場公開選聘，允許私有企業(yè)經(jīng)營者成為國有控股企業(yè)高管，國企領(lǐng)導(dǎo)出任混合企業(yè)高管不再享有行政級別；在激勵與評價方面，應(yīng)打破國企原有薪酬體系，設(shè)置有競爭力的薪酬水平，薪酬激勵形式可根據(jù)行業(yè)特點靈活設(shè)置，實施多樣化、多指標考核（股權(quán)激勵、利潤返回、業(yè)績對賭等）。要特別注重采用長期激勵與約束機制，把經(jīng)營者收入與企業(yè)業(yè)績長期掛鉤。
（四）建立完善國企大監(jiān)督工作體系集團公司在做強做優(yōu)混合企業(yè)的同時，要注重健全國有資產(chǎn)管理、監(jiān)督和運行體系，整合集團紀委、政治部、監(jiān)察審計部和委派監(jiān)事四支監(jiān)督隊伍，建立國企大監(jiān)督體系。
（五）發(fā)揮國企優(yōu)勢，履行社會責(zé)任國有參股或控股企業(yè)，帶有國企的內(nèi)在基因，是國有企業(yè)的一種組織形式，理應(yīng)發(fā)揮好國企優(yōu)勢、履行應(yīng)盡的社會責(zé)任。一是要體現(xiàn)好國資的帶動力與影響力，緊扣政府需求，圍繞“中國制造 2025”，加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和智能產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提高國有資本的運營效率，培育優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)推向資本市場，實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益的雙贏；二是要保證公平公正的市場競爭環(huán)境和經(jīng)濟秩序，誠信守法，嚴格履行納稅、安全生產(chǎn)、節(jié)能環(huán)保、產(chǎn)品質(zhì)量、保護投資者勞動者；三是支持鼓勵企業(yè)自愿承擔(dān)社會責(zé)任，積極參與結(jié)對扶貧、慈善公益事業(yè)，營造積極向上的企業(yè)文化。
一、具體做法（一）規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，實施董事會改革試點混合所有制經(jīng)濟的關(guān)鍵，是建立健全規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)和管控體系。首先，在集團層面，2015 年工投集團作為首家寧波國企，在市國資委指導(dǎo)下實施以外部董事制度為核心的董事會改革試點，實現(xiàn)國企決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，形成董事會、經(jīng)營層、監(jiān)事會各負其責(zé)、分級授權(quán)、邊界清晰、有效制衡的治理機制，提高科學(xué)決策和風(fēng)險防范能力。目前，工投集團董事會七名成員，其中四名為國資委聘任的外部董事，同時還組建了董事會專業(yè)工作委員會，對戰(zhàn)略、預(yù)算、薪酬、考核等重要事項進行專業(yè)化咨詢與評審。專家學(xué)者、民營企業(yè)家出任國企董事，避免國企董事與經(jīng)營層高度重合，規(guī)范議事及決策流程，為工投集團發(fā)展注入新的理念和活力。其次，在企業(yè)層面，工投集團通過向企業(yè)委派董監(jiān)事，實施對企業(yè)日常經(jīng)營管理的跟蹤與服務(wù)，通過企業(yè)董事會、監(jiān)事會，規(guī)范履行企業(yè)決策與監(jiān)督職責(zé)。企業(yè)召開董事會、監(jiān)事會之前，由委派董監(jiān)事通過集團“三會預(yù)審”系統(tǒng)對會議議程進行審核報批，在會上傳達集團意見，切實保障國資權(quán)益。（二）靈活選擇混合方式，科學(xué)決策股權(quán)進退工投集團對股權(quán)進退調(diào)整，主要把握三個原則，一是國資布局調(diào)整的需要。發(fā)揮國企規(guī)模、資本和技術(shù)優(yōu)勢，整合民企資源，發(fā)揮民企效率優(yōu)勢，達到優(yōu)勢互補；二是公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，及時退出無市場前景、管理不規(guī)范的企業(yè)，對經(jīng)營不夠誠信的合作股東果斷終止合作，控制經(jīng)營風(fēng)險；三是充分發(fā)揮各類經(jīng)濟體資源優(yōu)勢、平等享受收益的需要。加強與具有較強品牌和規(guī)模優(yōu)勢的優(yōu)質(zhì)股東合作，為寧波引入項目、資金和人才資源。如某化工企業(yè)，當年瀕臨破產(chǎn)。在工投集團支持下，先后引進大型國資、上市公司股東收購經(jīng)營層股份，工投集團也增持股份，企業(yè)得以迅速發(fā)展，銷售額從 1000 萬元增到 20 億元，凈利潤從 0 增到 5 億元，成為國有資本、上市公司、經(jīng)營層合作混改樣板。（三）以“最多跑一次”理念，為混合企業(yè)做好服務(wù)工投集團積極提升服務(wù)意識，把“服務(wù)攻堅”列入集團“六大攻堅”三年行動計劃，協(xié)調(diào)資源，全面促進對混合企業(yè)幫扶。首先，貫徹“最多跑一次”理念，創(chuàng)立“E 路通辦”服務(wù)品牌。集團成立“最多跑一次”工作小組，并協(xié)同整合集團相關(guān)部門、相關(guān)企業(yè)服務(wù)平臺和渠道，通過信息化手段，啟動設(shè)立“E 路通辦”服務(wù)品牌，實現(xiàn)“一次登錄，全網(wǎng)通辦”的便捷服務(wù)模式。其次，統(tǒng)籌資源、協(xié)同發(fā)展。建立集團資金池，發(fā)揮集團資金效率，協(xié)調(diào)解決企業(yè)融資難題。統(tǒng)籌運用企業(yè)債、中票、法透等融資工具，降低。
