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 汽車產(chǎn)業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的支柱 產(chǎn)業(yè)，其核心是整車制造，基礎(chǔ)是汽車零 部件制造。對于汽車制造企業(yè)來說，風(fēng) 險控制管理很重要，而財務(wù)風(fēng)險是風(fēng)險 控制的核心，是管理者進(jìn)行風(fēng)險管控的 重要內(nèi)容。只有將財務(wù)風(fēng)險控制在合理 的范圍之內(nèi)，提高企業(yè)盈利能力，才能推 動我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展。 “我們集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)作為重要的業(yè) 務(wù)管理部門，在強化提質(zhì)增效、決策支 持、資金支持和夯實管理體系建設(shè)等方 面全方位開展工作，通過嚴(yán)控預(yù)算、降本 增效、合理配置資源等措施，加快財務(wù)管 理從‘管理控制’向‘決策支持’轉(zhuǎn)型，保 障了集團(tuán)效益目標(biāo)的達(dá)成。”北京汽車集 團(tuán)有限公司財務(wù)部部長蕭梟說。
建立全面預(yù)算管控模式
北京汽車集團(tuán)有限公司（下稱“北汽 集團(tuán)” ）是我國五大汽車集團(tuán)之一，2018 年集團(tuán)實現(xiàn)營業(yè)收入4807億元，利潤總 額301億元。多年來，北汽集團(tuán)財務(wù)系 統(tǒng)以集團(tuán)戰(zhàn)略為引領(lǐng)，堅持“服務(wù)協(xié)同提 升能力，集中共享創(chuàng)造價值”的核心理 念，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，積極推進(jìn)管理會 計體系建設(shè)，已經(jīng)初步搭建了預(yù)算管控、 資金管控、人員管控、信息化管控和風(fēng)險 管控五大管控體系，為北汽集團(tuán)的發(fā)展 提供了強有力的財務(wù)保障。 在預(yù)算管控方面，集團(tuán)全面預(yù)算管 理逐步深入，業(yè)財融合進(jìn)一步加強。如 今，其已形成戰(zhàn)略預(yù)算+年度預(yù)算+專項 預(yù)算+季度滾動預(yù)算的全面預(yù)算管控體 系，2019年更是積極優(yōu)化調(diào)整預(yù)算管控 模式，在原十大專項預(yù)算的基礎(chǔ)上，按照 “戰(zhàn)略+運營+項目” 3個層面，實施“5+ 5+N”的專項預(yù)算管控，拓展專項預(yù)算的 范圍和顆粒度，推進(jìn)業(yè)財融合更加深入， 保障集團(tuán)資源更為高效配置。 同時，集團(tuán)精益成本管理卓有成效， 全員成本管理文化基本形成。 “從2014 年初召開第一屆成本管理大會已整整5 年， 5年來我們實施的成本專項管理直 接成果顯著，累計降本超過550億元，成 為集團(tuán)參與市場競爭、獲取競爭優(yōu)勢的 關(guān)鍵手段之一。”蕭梟說，全員成本管理 文化已在集團(tuán)生根發(fā)芽、多點開花。 無論是北汽集團(tuán)嚴(yán)格的整體費用控 制要求，還是株洲分公司的“全員經(jīng)營” 文化、北汽福田的全方位“多功能小組+ 現(xiàn)場評審”成本管理體制，以及藍(lán)谷信息 的“阿米巴經(jīng)營模式”，都是全員成本管 理文化形成的直接體現(xiàn)。北汽集團(tuán)全 員、全過程和全方位的成本管理文化已 經(jīng)基本形成。 另外，北汽集團(tuán)整體稅務(wù)管理能力 也逐步增強，稅負(fù)水平全面降低，助力集 團(tuán)高效益發(fā)展。據(jù)蕭梟介紹，北汽集團(tuán) 稅收管理始終以“集團(tuán)整體效益最大化” 為原則，在管理模式上實施項目制管控， 完成多個重大重組項目的稅收籌劃，全 面降低集團(tuán)稅負(fù)水平。與此同時，集團(tuán) 財務(wù)系統(tǒng)也持續(xù)強化對國家各項減稅降
費新政策的研究和解讀，并定期向下屬 企業(yè)下發(fā)政策解讀材料。
信息化管控是有效手段
汽車制造業(yè)處在一個不斷變化的環(huán) 境中，資金管理水平的高低對企業(yè)績效 至關(guān)重要。 北汽集團(tuán)在資金管理上打造了財務(wù) 公司和產(chǎn)投公司等四大金融服務(wù)平臺， 進(jìn)行統(tǒng)一化和集中化的資金管理，實現(xiàn) 資金的集約化管理和有效配置。 同時，借助司庫平臺進(jìn)一步完善資 金集中管控體系，資金資源集中度和使 用效率不斷提升，全面了保障集團(tuán)重點 項目的實施和生產(chǎn)經(jīng)營的資金需要，不 斷創(chuàng)新融資渠道，探索多元化的融資方
式，改善集團(tuán)負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低了集團(tuán)財務(wù) 風(fēng)險，為北汽集團(tuán)的發(fā)展提供低成本資 金保障。 在這其中值得一提的是，信息化管 控成為財務(wù)管理中必不可少的手段。北 汽集團(tuán)建立了3級信息化管控體系：以 財務(wù)集中核算平臺和財務(wù)共享服務(wù)平臺 為基礎(chǔ)，財務(wù)會計信息管理平臺為橋梁， 管理會計決策支持平臺為核心的3級信 息化管控體系。該體系支撐著北汽集團(tuán) 全價值鏈大數(shù)據(jù)分析，是領(lǐng)導(dǎo)決策支持 的管理“駕駛艙” 。 蕭梟具體介紹說， 這3級信息化管控 體系包括：一是持續(xù)推進(jìn)財務(wù)共享中心 建設(shè)。2019年完成海納川、北汽產(chǎn)投、 北 汽鵬龍等3家企業(yè)共享中心上線工作， 提 升核算和流程標(biāo)準(zhǔn)化水平。二是推進(jìn)信 息系統(tǒng)建設(shè)，提升標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和智能 化水平。三是加強業(yè)財系統(tǒng)一體化水 平，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)無縫對接。財務(wù)信息系 統(tǒng)與生產(chǎn)經(jīng)營、采購等業(yè)務(wù)系統(tǒng)無縫對 接，提升工作效率。以鵬龍行為例，北汽 集團(tuán)全面梳理經(jīng)銷店業(yè)務(wù)場景、流程， 精 細(xì)化核算、預(yù)算科目，構(gòu)建各利潤中心模 型，建立了全業(yè)務(wù)場景與精準(zhǔn)利潤管控 中心，為企業(yè)決策提供有力支持。
財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險管控是根本
更為重要的是，北汽集團(tuán)建立以內(nèi) 控指引為根本、財務(wù)制度為具體規(guī)范的 財務(wù)內(nèi)控體系，并聚焦債務(wù)、投資、外匯、 合規(guī)風(fēng)險等風(fēng)險管理。 北汽集團(tuán)投資項目規(guī)模呈現(xiàn)高速發(fā) 展的趨勢，其投資項目全生命周期的收
益風(fēng)險管理逐漸完善。 “我們建立了以 ‘產(chǎn)品與投資’為核心、以項目經(jīng)濟(jì)型評 價指標(biāo)體系為工具的項目全生命周期收 益風(fēng)險管理體系，形成了‘項目立項—— 過程監(jiān)控——評價考核’的閉環(huán)管理機 制。”蕭梟說。 另外，北汽集團(tuán)還建立了決策支持 的財務(wù)分析評價體系。通過建立例行和 專項財務(wù)分析相結(jié)合的財務(wù)分析體系， 深入全價值鏈挖掘財務(wù)數(shù)據(jù)背后的實 質(zhì)，有效防范經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn) 風(fēng)險管理和決策支持，提升財務(wù)話語權(quán)。 “隨著集團(tuán)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的深入， 財 務(wù)系統(tǒng)對決策支持的作用日趨顯著。” 蕭 梟說，這不僅包含常規(guī)的財務(wù)分析報告， 分析的內(nèi)容涵蓋了產(chǎn)品、經(jīng)營、業(yè)務(wù)、投資 等多個方面，而且通過專項財務(wù)分析， 在 發(fā)現(xiàn)問題、評估風(fēng)險的同時提出有效的改 進(jìn)方案和措施，跟進(jìn)企業(yè)或業(yè)務(wù)的持續(xù)改 進(jìn)，形成財務(wù)分析的閉環(huán)管理，已成為集 團(tuán)經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)發(fā)展的重要支持。 與此同時，北汽集團(tuán)對財務(wù)風(fēng)險管 控中占據(jù)重要地位的財務(wù)管理者非常重 視，建立了派出財務(wù)總監(jiān)績效管理體系。 北汽集團(tuán)已發(fā)布2020財務(wù)戰(zhàn)略。 “接下來我們將緊緊圍繞集團(tuán)‘向制造服 務(wù)型和創(chuàng)新型企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型’的思路， 以 標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和體系化為依托，實現(xiàn)北 汽財務(wù)系統(tǒng)由‘價值守護(hù)者’向‘價值創(chuàng) 造者’轉(zhuǎn)型，支撐北汽集團(tuán)‘十三五’戰(zhàn)略 規(guī)劃目標(biāo)全面達(dá)成。”蕭梟說，將來要力 爭形成以預(yù)算、投資為開始，以核算、資 金、成本、稅務(wù)、分析為過程，以績效考核 與評價為結(jié)果的全過程、高效、閉環(huán)的北 汽財務(wù)決策支持體系。來源：中國會計報