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 《會計(jì)改革與發(fā)展“十四五”規(guī)劃綱 要》提出，運(yùn)用數(shù)字技術(shù)處理數(shù)據(jù)，推動企 業(yè)會計(jì)信息互通共享。
當(dāng)前，正是財(cái)務(wù)共享快速發(fā)展推廣的 時(shí)期，企業(yè)可從會計(jì)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)與實(shí) 施、會計(jì)信息互通共享機(jī)制設(shè)計(jì)與運(yùn)行等 方面對財(cái)務(wù)共享體系予以推動。

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是當(dāng)前財(cái)務(wù)人員為適應(yīng)經(jīng) 濟(jì)環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展需要不可逆轉(zhuǎn)的 趨勢。在轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向 將財(cái)務(wù)管理的工作前置，使財(cái)務(wù)人員全面 地參與到企業(yè)的戰(zhàn)略、營銷、資產(chǎn)管理等 活動中，強(qiáng)化對經(jīng)營全過程的決策支撐和 價(jià)值管控。未來財(cái)務(wù)人員的角色定位，將 由核算轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾?，?cái)務(wù)部門也由職能部 門升級為戰(zhàn)略部門。

從近十年來企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的 路徑中，我們可以看到，國企和央企率先 邁出了第一步。 中國廣核集團(tuán)有限公司 (以下簡稱中廣核)早在2010年就籌備建 設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，初期建設(shè)由集團(tuán)董事長 和總會計(jì)師推動，把財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)治理的每個(gè) 環(huán)節(jié)貫穿到數(shù)字化實(shí)施的過程中，依托數(shù) 字技術(shù)的應(yīng)用和財(cái)務(wù)中臺的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)財(cái) 務(wù)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、集合化。

中廣核根據(jù)財(cái)務(wù)管理總體戰(zhàn)略思路， 建設(shè)形成了“一體兩翼”的全集團(tuán)大財(cái)務(wù) 組織架構(gòu)，即在集團(tuán)總會計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)下， 以集團(tuán)財(cái)務(wù)部作為財(cái)務(wù)管理的主體，以財(cái) 務(wù)公司、財(cái)務(wù)共享中心作為兩翼，分別承 擔(dān)集團(tuán)資金集中一體化管理平臺和集團(tuán) 會計(jì)管理集約化平臺的角色，形成集團(tuán)財(cái) 務(wù)垂直管理的高效組織，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè) 務(wù)管控“縱向到底、橫向到邊”。
在財(cái)務(wù)管理方向上，中廣核堅(jiān)持“四 化”總體戰(zhàn)略思路，財(cái)務(wù)運(yùn)作按照戰(zhàn)略財(cái) 務(wù)、共享財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)實(shí)施分層財(cái)務(wù)管 理，以價(jià)值管理為核心，注重現(xiàn)金流管理。 推動財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)從事后為主向事前為主轉(zhuǎn) 變、從以傳統(tǒng)的核算為主向以經(jīng)營謀劃為 主轉(zhuǎn)變、從以現(xiàn)在為主向著眼于未來轉(zhuǎn)變。
與此同時(shí)，中廣核的財(cái)務(wù)人員與時(shí)俱 進(jìn)緊跟集團(tuán)轉(zhuǎn)型節(jié)奏，積極參與財(cái)務(wù)共享 中心建設(shè)。
在財(cái)務(wù)共享中心成立之初，集團(tuán)就給 予其高標(biāo)準(zhǔn)的定位，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 建設(shè)成為四大中心。
一是會計(jì)處理中心。此中心基本涵蓋 了會計(jì)工作所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，統(tǒng)一全集團(tuán) 會計(jì)科目和核算制度，統(tǒng)一核算、業(yè)務(wù)和信 息化標(biāo)準(zhǔn)，推動財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與預(yù)算管理 系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)和電商系統(tǒng)的融合。
二是數(shù)據(jù)管理中心。跨平臺對接整 合，提升財(cái)務(wù)管控效率。報(bào)賬平臺與商務(wù) 平臺整合，供應(yīng)商系統(tǒng)與報(bào)賬平臺對接， 建立跨板塊、跨公司、跨時(shí)期多維度的報(bào) 表管理支撐體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)系統(tǒng)對接，大 大降低財(cái)務(wù)人員工作強(qiáng)度。
三是建設(shè)數(shù)據(jù)管理中心。開展數(shù)據(jù) 挖掘，為財(cái)務(wù)人員提供多維度分析與預(yù) 警，為管理決策提供支持，進(jìn)一步提升和 體現(xiàn)業(yè)財(cái)融合中的數(shù)據(jù)價(jià)值。

四是建立人才培養(yǎng)中心。集團(tuán)財(cái)務(wù)人 員由財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一招聘，統(tǒng)一培養(yǎng)，向 各成員公司統(tǒng)一輸出，培養(yǎng)中心擔(dān)負(fù)著為 集團(tuán)快速發(fā)展培養(yǎng)優(yōu)秀財(cái)務(wù)人才的使命。

與國際領(lǐng)先的公司對標(biāo)
中廣核財(cái)務(wù)共享中心自建立以來秉 持“建設(shè)國際一流財(cái)務(wù)共享中心”的初心， 持續(xù)與國際領(lǐng)先的財(cái)務(wù)共享公司對標(biāo)，不 斷補(bǔ)足短板，形成了富有中廣核特色的 “一個(gè)中心，兩個(gè)并重，三個(gè)全面，四個(gè)自 主”共享管理模式。
一個(gè)中心指共享中心負(fù)責(zé)全集團(tuán)的 會計(jì)管理職責(zé)，確保各個(gè)板塊各個(gè)公司會 計(jì)政策和核算標(biāo)準(zhǔn)保持一致性。
兩個(gè)并重指管控與服務(wù)并重。通過 共享中心的建設(shè)和實(shí)施，形成集約化效 應(yīng)，提升會計(jì)處理的效率與質(zhì)量，同時(shí)降 低會計(jì)業(yè)務(wù)的成本。
三個(gè)全面指全面共享、全面質(zhì)量管理、 全面人才培養(yǎng)。全面共享即境內(nèi)外所有子 公司原則上都納入財(cái)務(wù)共享；全面質(zhì)量管 理即建立日常質(zhì)量管理體系、專項(xiàng)稽核管 理體系、風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制、問題揭示激勵機(jī)制 等，實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理；全面人才培養(yǎng)即建 立全方位人才培養(yǎng)、人員分層梯隊(duì)建設(shè)，每 年向成員公司輸出管理人員、業(yè)務(wù)骨干，打 造國際人才儲備，促進(jìn)人才全面發(fā)展。
四個(gè)自主指財(cái)務(wù)共享信息平臺的自主 設(shè)計(jì)、自主開發(fā)、自主實(shí)施和自主運(yùn)維。
中廣核的財(cái)務(wù)共享中心集成了12大系 統(tǒng)，擁有5大領(lǐng)域41項(xiàng)財(cái)務(wù)智能化工具，在 財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中成為業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)。