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 ■ 吳俊峰/文
從央企中廣核的總會(huì)計(jì)師到民營(yíng) 企業(yè)新希望集團(tuán)的 CFO，盡管履職時(shí) 間有長(zhǎng)短 、體制也不同，但是多年的財(cái) 務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)讓我體會(huì)到：超大型企業(yè)的 財(cái)務(wù)管理工作要圍繞著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā) 展展開，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供支持 、 為經(jīng)營(yíng)提供支撐 。其核心是推動(dòng)財(cái)務(wù) 與業(yè)務(wù)的深度融合 — 卓越財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)， 即財(cái)務(wù)牽引戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)，使財(cái)務(wù)從核算 轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營(yíng)管理，從事后走到事前，從 被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。
最關(guān)注財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造
作為集團(tuán)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，CFO 最關(guān) 注的是財(cái)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造，即從財(cái)務(wù)的每 個(gè)職能領(lǐng)域，包括資金、預(yù)算、運(yùn)營(yíng)管控、 稅務(wù)、核算和分析方面，發(fā)現(xiàn)價(jià)值、挖掘 價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。
這要求CFO 要以數(shù)字化為手段，推 動(dòng)財(cái)務(wù)組織變革，使組織架構(gòu)更能保障運(yùn) 營(yíng)，推動(dòng)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型升級(jí)，使財(cái)務(wù)真正 成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的“儀表盤”、戰(zhàn)略發(fā)展 的“導(dǎo)航儀”、風(fēng)險(xiǎn)管控的“制動(dòng)器”。
傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)職能是反映和監(jiān) 督，準(zhǔn)確反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)，監(jiān)督經(jīng)營(yíng) 者的行為，目的是為決策者提供有用的 信息 。現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理最終目的是為 股東、投資者創(chuàng)造價(jià)值，但這個(gè)價(jià)值已經(jīng) 不只是以報(bào)告生產(chǎn)者的身份提供股東決 策有用的信息，而是要同時(shí)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 者提供決策有用的信息，從而直接創(chuàng)造 價(jià)值。
這里所說的信息不僅是最終結(jié)果 的事后反映，而且是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程產(chǎn) 生的管理數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行深度分 析、報(bào)告和優(yōu)化 。隨著信息化、數(shù)字化和 智能化的發(fā)展，財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型升級(jí)成 為可能。
必須處理好三個(gè)關(guān)系
進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代，財(cái)務(wù)總監(jiān)不能再 置身于運(yùn)營(yíng)之外，就財(cái)務(wù)論財(cái)務(wù)，必須跳 進(jìn)去，結(jié)合運(yùn)營(yíng)的流程、環(huán)節(jié)，推動(dòng)實(shí)現(xiàn) 卓越運(yùn)營(yíng) 。 因此，CFO 必須處理好三個(gè) 關(guān)系。
一是財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的關(guān)系。 卓越財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)就是要推動(dòng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的 深度融合，以財(cái)務(wù)指標(biāo)牽引業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的 提升，要把財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)指標(biāo)和 管理指標(biāo)，在業(yè)務(wù)場(chǎng)景落地 。這對(duì)財(cái)務(wù) 人員提出了更高的要求，要對(duì)業(yè)務(wù)流程、 技術(shù)很熟悉，指標(biāo)設(shè)計(jì)要符合業(yè)務(wù)的實(shí) 質(zhì)和特點(diǎn)，才能真正在業(yè)務(wù)上落地，不會(huì) 出現(xiàn)“兩張皮”的情況。
第二是財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)和組織再造的關(guān) 系 。財(cái)務(wù)組織再造是推動(dòng)財(cái)務(wù)卓越運(yùn)營(yíng) 的保障，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù) 的財(cái)務(wù)分層管理，需要企業(yè)增強(qiáng)專業(yè)化平 臺(tái)能力，包括資金、稅務(wù)、共享及運(yùn)營(yíng)等。
第三是財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān) 系 。卓越財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)要求提升精益化管理 水平，提升業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的效率 。這要以數(shù) 據(jù)為基礎(chǔ)，不僅要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù) 系統(tǒng)的互聯(lián)互通，而且要實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)各 板塊財(cái)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)互通 。它對(duì)于多個(gè) 系統(tǒng)已經(jīng)建成并運(yùn)營(yíng)，多板塊、多業(yè)態(tài)的 企業(yè)化集團(tuán)來說無疑是極大的挑戰(zhàn) 。企 業(yè)需要致力于穩(wěn)妥推進(jìn)系統(tǒng)提升、優(yōu)化、 集成、替代等數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，并科學(xué)平 衡卓越財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型節(jié)奏 之間的差距。
要“踩油門”也要避免翻車
CFO 在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略決策的過 程中承擔(dān)什么職責(zé)，這些職責(zé)怎樣轉(zhuǎn)化 成日常工作？
財(cái)務(wù)人員以及他們提供的大數(shù)據(jù)在 企業(yè)的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行中起著至關(guān)重要 的作用。
風(fēng)險(xiǎn)決定企業(yè)的生死，經(jīng)營(yíng)決定企 業(yè)的壽命，戰(zhàn)略決定企業(yè)生存質(zhì)量 。很 多人認(rèn)為，財(cái)務(wù)就是“踩剎車”。踩剎車 容易，但一味踩剎車，車就停了 。在當(dāng)今 這個(gè)科技、經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)競(jìng) 爭(zhēng)十分激烈，不發(fā)展的最終結(jié)果就是關(guān) 門 。所以，今天的 CFO，職責(zé)不僅是“踩 剎車”，更為重要的是還要會(huì)“踩油門”， 油離配合好才能避免翻車，也就是要把 握好方向、速度。
CFO 最重要的工作就是要保證方 向的正確 。戰(zhàn)略方向決定了企業(yè)未來經(jīng) 營(yíng)的難度和風(fēng)險(xiǎn)的大小，財(cái)務(wù)就是要為 科學(xué)決策提供有力的支撐。
企業(yè)管理系統(tǒng)由決策系統(tǒng)、決策支 持系統(tǒng)、執(zhí)行與控制系統(tǒng)等組成 。CFO 要對(duì)產(chǎn)業(yè)的前景 、市場(chǎng)的空間 、毛利的 高低 、投資的回報(bào)以及企業(yè)資源的配 置 、壓力測(cè)試等提供全面的數(shù)據(jù)分析， 以確保決策的科學(xué)性 。好的戰(zhàn)略還要 依賴于高效的執(zhí)行，打造卓越財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng) 體系就是要推動(dòng)既定戰(zhàn)略的高效執(zhí)行， 推動(dòng)精益化管理，提升戰(zhàn)略落地的效率 和效益。
卓越財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系可以通過指標(biāo)分 解，連接到業(yè)務(wù)場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)提升 。 財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)選取資產(chǎn)收益率(ROA)為指 標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)反映資產(chǎn)收益水平，最能 體現(xiàn)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率，相比較凈資產(chǎn)收益 率而言，剔除了杠桿率影響，更能反映 資產(chǎn)本身的盈利能力，一方面關(guān)注企業(yè) 的毛利水平，另一方面關(guān)注企業(yè)的資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)水平。
從提升盈利水平和周轉(zhuǎn)效率兩個(gè)維 度，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)繼續(xù)分解出“兩控三提升” 的具體十項(xiàng)舉措，包括控投資、控費(fèi)用 、 促減虧、控減值、去滯重、管賬期等 。這 些舉措對(duì)接業(yè)務(wù)場(chǎng)景，成為財(cái)務(wù)推動(dòng)運(yùn) 營(yíng)的抓手。
(作者為新希望集團(tuán) CFO)