當前，建筑施工企業(yè)面臨著很多問題亟待解決，比如不合理的最低價中標、業(yè)主故意拖欠施工企業(yè)的工程款以及招投標行為不規(guī)范等等。雖然面臨如此艱難的生存環(huán)境，但由于多種原因，建筑施工企業(yè)大多實行粗放經(jīng)營，片面追求規(guī)模效益，企業(yè)的管理水平還停留在一個比較低的層面上。主要表現(xiàn)在：管理機制相對落后、高產值低效益的特征十分明顯、盲目擴張市場份額、基礎管理落后以及企業(yè)對生產經(jīng)營缺乏約束激勵機制等等?？梢哉f，這些方面的管理問題已成為當今施工企業(yè)盈虧的關鍵點。
對于市場難題，除了需要政府管理部門和整個行業(yè)來破解之外，就建筑施工企業(yè)來說，面對激烈的市場競爭，建立全面預算管理體系是提高經(jīng)營管理水平、提升組織能力、加強財務監(jiān)督和提高經(jīng)濟效益的重要手段之一。
一、全面預算管理體系的定位
全面預算管理體系是一種全新的管理機制，企業(yè)全面預算如同一部內部“憲法”，各責任單位必須執(zhí)行。預算本身不是目的，預算的目的是為了控制。建筑施工企業(yè)全面預算體系既是由銷售、采購、生產、盈利、現(xiàn)金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是企業(yè)的整體“作戰(zhàn)方案”，還是到期（年終）獎懲的標準、激勵和約束制度的核心。其通常是以企業(yè)目標利潤為預算目標，以銷售前景為預算的編制基礎，綜合考慮市場和企業(yè)生產經(jīng)營諸因素，按照目標明確的原則，以由企業(yè)最高權力機構討論通過的企業(yè)未來一定時期的經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策的財務數(shù)量說明和經(jīng)濟責任作為依據(jù)。這種依據(jù)適用于企業(yè)的一切生產經(jīng)營領域，并將各個預算統(tǒng)一于總預算體系之下。全面預算管理不只是財務部門的事情，還是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機制。
二、全面預算管理體系的組成
全面預算管理體系是一套由預算編制、執(zhí)行、內審、評估與激勵等組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。建筑施工企業(yè)全面預算管理體系主要由全面預算組織設置、預算編制、執(zhí)行和控制、分析、調整與考核等體系組成的。
1．構建全面預算的組織體系。完整的全面預算組織體系，包括預算決策機構、組織機構、編制執(zhí)行機構以及預算監(jiān)控機構。企業(yè)可以按照以下方案進行設置：股東會為全面預算的審批機構，負責審議批準公司的年度全面預算方案；董事會為決策機構，下設全面預算管理委員會，全面預算管理委員會負責制定公司年度全面預算方案；總經(jīng)理部為預算組織機構，下設全面預算工作委員會，全面預算工作委員會設置工作辦公室，辦公室可以設在財務部門。
財務部門是企業(yè)全面預算管理工作的牽頭部門、常設機構，接受全面預算工作委員會的直接領導，對全面預算工作委員會負責；各部門以及下屬二級單位為全面預算管理的編制和執(zhí)行機構；財務部門以及綜合監(jiān)察等部門為全面預算的監(jiān)控機構。
2．全面預算的編制。全面預算體系包括業(yè)務預算、資本預算、籌資預算和財務預算。業(yè)務預算是反映預算期內企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產經(jīng)營活動（或營業(yè)活動）的預算，一般包括銷售或營業(yè)預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、營業(yè)成本預算、采購預算、期間費用預算等；資本預算是企業(yè)在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算；籌資預算是企業(yè)在預算期內需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算；財務預算主要以現(xiàn)金預算、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。企業(yè)編制全面預算應當按照先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。
全面預算的編制應當采取“上下結合、分級編制、橫向協(xié)調、逐級匯總”的程序進行。其順序如下：（1）由企業(yè)管理層根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出預算年度的戰(zhàn)略目標和企業(yè)運作計劃以及預算思想與目標；（2）下發(fā)預算目標并由各子公司、二級單位結合自身情況編制預算草案；（3）由全面預算工作委員會進行初步協(xié)調和匯總，并報預算管理委員會審議；（4）預算管理委員會召集各子公司、二級單位負責人等協(xié)調各級預算，形成最終預算并審批通過；（5）對通過的預算方案以內部文件的形式下達到子公司、二級單位執(zhí)行。
結合建筑施工企業(yè)的特點，主要應做好收入預算、成本預算和現(xiàn)金流量預算。收入預算是全面預算的起點，要做好跨年度結轉工程量的統(tǒng)計、待開發(fā)任務的預測以及全年能夠流入的現(xiàn)金流量情況的預測；成本預算要依據(jù)企業(yè)有關定額、費用標準、物價水平、上年預算實際執(zhí)行情況等做好工程直接成本的控制以及現(xiàn)金支出情況的預測；現(xiàn)金流量預算要在業(yè)務、資本預算的基礎上重點關注應收賬款的變化情況。
3．全面預算的執(zhí)行與控制。預算一經(jīng)批復下達，企業(yè)內各單位必須認真組織實施，并將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成“全員參與，全面覆蓋，全過程實時控制”的全方位預算責任執(zhí)行體系。各單位應將預算作為預算期內組織、協(xié)調各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，同時，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現(xiàn)。
各預算部門和全面預算管理工作辦公室分別從業(yè)務和財務角度對全面預算的執(zhí)行情況進行及時、準確記錄，為全面預算執(zhí)行的信息反饋提供基礎。
4．全面預算的差異分析。建立季度預算分析制度，定期召開預算分析會議，對預算執(zhí)行過程中存在的問題及時查明原因，提出改進意見和措施。通過預算分析，一方面，對差異進行分解和細化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層；另一方面，結合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營角度尋找產生差異的根源。企業(yè)可以采用因素分析法，為有效的管理決策提供支持。
5．全面預算的調整。全面預算的調整必須基于一定的規(guī)范，如果稍有變化便調整預算，企業(yè)目標便無法實現(xiàn)，預算也就失去了本身的意義。
企業(yè)全面預算調整可以分為兩類：預算目標調整和預算內部調整。前者由于會影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標，因此，對這種調整必須規(guī)定嚴格的限制條件，除了突發(fā)的特殊事項需要進行特殊事項調整以外，一般只在每年7月份調整一次；后者屬于企業(yè)內部資源的調整，并不影響企業(yè)的經(jīng)營目標，因此，只要履行規(guī)定的超預算審批即可，調整頻率為每季度一次。
6．全面預算的考核。全面預算考核遵循可控性原則、風險收益對等原則、總體優(yōu)化原則和公開公平原則。全面預算的考核方式分為兩種：動態(tài)考核和綜合考核。
動態(tài)考核是在經(jīng)營過程中進行的，是對全面預算執(zhí)行情況和全面預算指標之間的差異所做的即時確認和即時處理，通常每季進行一次。綜合考核是對各全面預算執(zhí)行主體的全面預算完成情況進行的整體分析評價，其考核內容以收入、成本、利潤、投資報酬率等財務指標為主，一般在全面預算年度次年的1月份進行。動態(tài)考核是過程控制的重要手段，綜合考核則主要體現(xiàn)為結果控制。
至此，建筑施工企業(yè)建立起了全面預算管理體系的完整管控流程，即：以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，經(jīng)過預算組織、預算編制、預算執(zhí)行、預算監(jiān)控、預算考核到績效評價（明確是否最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標）的管控流程。
三、對建立全面預算管理體系的思考
1．建筑施工企業(yè)推行和實施全面預算管理體系的有利前提是建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結構。只有這樣，才能具體明確企業(yè)內部的權力機構（股東會）、董事會（決策機構）、經(jīng)理層（執(zhí)行機構）和監(jiān)督機構（監(jiān)事會）的權責關系和運行機制，企業(yè)全面預算是這種關系和機制的紐帶。同時，全面預算管理也能夠更好地促進企業(yè)不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構。
2．明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標。全面預算管理的出發(fā)點和立足點是企業(yè)戰(zhàn)略目標，預算體現(xiàn)的是企業(yè)戰(zhàn)略意圖，其實質是根據(jù)戰(zhàn)略來配置資源。因此，明確的戰(zhàn)略目標是全面預算的基礎和前提。
3．企業(yè)領導的重視，特別是一把手要重視和關注全面預算管理工作。因為全面預算管理涉及到企業(yè)內部的全方位、全過程、全員和外部環(huán)境，需要企業(yè)領導及時協(xié)調和作出決策；全面預算管理的作用發(fā)揮的好壞離不開企業(yè)主要領導的重視和支持，領導應帶頭按全面預算管理辦法和企業(yè)規(guī)章去組織企業(yè)的生產經(jīng)營活動，嚴格控制資金流出和非生產性費用支出。
4．完善預算管理制度。全面預算管理要真正落實并發(fā)揮效益，必須有一套適合企業(yè)自身的管理制度。建筑施工企業(yè)確定實施全面預算管理的工作思路后，就應制定《全面預算管理辦法》以及《全面預算管理實施細則》。完善的預算管理制度為全面預算管理的實施提供了制度上的保證。
5．強化考核制度。預算管理的最后一步是進行考核，實施獎懲，激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而共同努力。企業(yè)預算管理委員會應制定科學的預算考評制度，根據(jù)年初預算與年終預算執(zhí)行結果的差異水平對各預算責任部門的執(zhí)行情況進行評價，評價結果作為各部門負責人年度工作業(yè)績考核的重要依據(jù)。
（作者單位：中國核工業(yè)華興建設有限公司）
